美团点评SaaS智能收银系统如何整合餐饮业，实现新一轮餐饮变革?

时间：2023-01-10 16:29:07来源：food栏目：餐饮美食新闻阅读：

第六章. 用供需模型与PEST模型验证新机会

首先我们从市场供需以及行业趋势两个维度对新机会的方向进行验证。这里我们先使用供需连模型中供给端与需求端进行分析。

针对前面挖出的餐饮企业未被满足的核心需求之一

提升堂食收入，子任务包括：开新门店、开新品牌、门店拉新、会员复购、消费提客单等提升外卖收入，子任务包括：提升美团外卖、饿了么外卖、小程序外卖提升零售收入，子任务包括：售卖预包装商品、售卖半成品或食材

以上属于餐饮企业的显性需求，或者叫代办任务。

而隐性需求才是真正未被满足的关键，包括

请不到专业营销运营人员，成本高市场营销团队人员流动大，造成收入波动花钱买数字化工具，效果用不好新技术、新平台更新太快学习成本高依靠平台流量拉新成本越来越贵，受平台垄断影响利润买了会员系统，发展了很多会员，但有量无质

这些未被满足的隐性需求，归因后主要就是餐饮企业缺乏专业的数字化运营人员与能力造成的。

在拆解完需求后，我们还需要对餐饮市场进行细分拆解，这部分，我们就用到之前的餐饮市场生态图的拆解逻辑，一级按照餐饮企业的规模维度，二级按照餐饮的典型业态，三级按照直营与加盟。这些都是直接影响餐饮企业经营模式、营销模式、管理模型的要素。

针对上面的需求洞察拆解矩阵，我们可以看到，针对部分大型连锁餐饮企业、大量的中型连锁餐饮企业和多数小型连锁餐饮企业，会明显存在隐性需求未满足且代办任务与预期有差距的情况。这就是需求侧的机会市场。

供给侧，针对餐饮堂食收入，主要是依靠餐饮SaaS厂商提供的SaaS产品来满足，如POS、CRM、小程序点餐等产品，最近一年随着私域运营的兴起，SCRM和企微SaaS运营工具成为餐饮SaaS的新产品。此外还有私域外卖场景的小程序外卖和私域零售场景的小程序商城。

外卖收入，主要是有公域代运营公司，提供平台外卖代运营服务、点评和抖音等新媒体的代运营服务，以及公众号代运营服务。

目前餐饮服务市场，有一类通用行业私域运营服务商，主要借助企业微信，以及餐厅的会员小程序，为餐厅提供私域运营服务。但它们通常面向头部大型连锁餐饮企业，以项目制交付服务。

基于餐厅的SaaS系统，依托SaaS工具提供专业数字化运营服务乃至全域运营服务还是一个空白市场。

还进一步需要思考的是，这样的市场与价值定位，是否具有广阔的发展机会与发展势能呢？

接下来，我们用PEST模型，加以分析和寻找新机会是否具备十倍速的新变量，从而判断未来的发展势能。PEST模型是用于对影响行业和企业的宏观环境进行分析的一个方法，针对不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，一般从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

政策因素。

最大的变量来自2021年国家针对互联网公司加强反垄断监管。正如前文在餐饮SaaS行业发展十年S曲线部分已经提到，国家对互联网反垄断的监管，从2C领域到2B领域，监管范围既有对互联网大厂的数据违规、市场违规、消费者隐私保护违规的处罚，也有平台滥用市场垄断地位对强迫商家进行二选一的不正当竞争行为，还有在投资与收购企服行业头部公司的违规行为等。

而这些变化对行业发展的正向变量，是对整个行业的数字互联与数字流动的10倍好，打破了原来的数据受限于不同平台、不同系统的数据割裂，让数字化运营具有了更大范畴的数字源。这让数字化运营的价值可以进一步获得放大。

我们最近几天看到的腾讯将持有的京东股份以红利形式派发股东，美团全面接入快手开放平台，都是在国家加强对互联网大厂的反垄断监管后，这些大型平台公司的断臂自保。垄断导致封闭，反垄断带来开放与机会。

经济因素。

最大的变量是最近两年出现的新消费热潮，正持续涌入餐饮行业，资本化加速了餐饮的连锁化发展。中国餐饮行业发展的一大制约，就是中国餐饮的连锁化程度过低。相比欧美等发达国家的餐饮市场，中国餐饮百强仅占不到10%的市场份额，而欧美这一数字达到30%以上。中国餐饮市场的碎片化，是造成中国作为餐饮大国，餐饮市场却大而不强。

在资本推动下的中国餐饮市场，正掀起一波连锁发展的浪潮，中国餐饮企业，已吹响了集结号，跑步向中餐的千店时代和快餐茶饮的万店时代加速前进。餐饮加速连锁化进程，必然在需求侧，对专业的数字化营销与运营人员及专业运营能力的需求，有了十倍速的提高。

社会因素，有两个变量。

变量一，是疫情的常态化，让餐饮企业对数字化与在线化经营的需求快速上升。疫情已经持续两年，随着又一轮变种病毒Omicron的泛滥，让疫情的结束始终无法预期。而国内采取的强管控政策，让餐饮企业的堂食经营总是处于不确定与受影响的状态。在此情况下，餐饮企业对提升线上的外卖与零售收入的需求快速提升，同时在疫情常态化下，借助数字化营销稳定堂食的需求也与日俱增。这些都构成对数字化在线运营的需求增长。

变量二，是随着餐饮平台的垄断，餐饮企业原来主要依靠的公域流量成本快速上涨，对餐饮企业越发难以负担。几年前平台电商已上演过的悲剧，在餐饮行业又再次出现。为了降低对平台的流量过度依赖，大多数餐饮企业，都开始积极主动的拥抱私域流量。未来，借助餐饮SaaS SCRM系统，构建起餐饮企业自己的DTC运营体系，这一需求，必将呈现爆发式增长。

技术因素。

最大的变量来自于，餐饮行业SaaS化的提速。虽然在过去两年，餐饮SaaS在美团与阿里的入局后，彻底改变了原来的格局和发展节奏，但随着美团快速成为餐饮SaaS的市场领导者，以及阿里本地生活的紧随其后，不可否认，中国的餐饮行业，正快速从10年前，信息化程度最落后的行业之一（落后的两大原因：1）由于餐饮企业通常不重视IT建设且IT预算极低，2）餐饮信息化领域长期缺乏优秀的软件公司进入），到今天整个餐饮行业的SaaS化率已经突破45%。

如果我们大胆的预测，餐饮行业会不会在未来2年内，成为中国第一批全面实现全行业SaaS化的垂直行业，中国500万连锁餐厅（剔除过小的个体夫妻老婆店餐厅），全面完成了SaaS化与数字化基础设施的建设，全面实现数据在线、运营在线、营销在线、管理在线。我们大胆的猜想，未来的SaaS市场装机，美团覆盖300万家餐厅、阿里覆盖100万餐厅、哗啦啦覆盖60万家餐厅、其他厂商覆盖40万餐厅。

SaaS行业过去若干年一直有个热点话题，就是SaaS的生态化与PaaS化。很多细分SaaS赛道的头部厂商，都希望学习Salesforce，通过发展PaaS能力构建自己的SaaS生态。生态化最大的难点，其实是SaaS生态所覆盖的商户规模是否足够支撑并吸引足够多的ISV加入生态建设。而PaaS平台的构建，只是实现生态化的技术手段。

当餐饮SaaS市场真正完成上述的集约化布局时，也许将进入餐饮SaaS生态化发展阶段。今天，我们已经看到过去几年，美团与饿了么，都在逐步建设自己应用开放市场和服务市场，这里我们也做个大胆的预测，两家平台公司的SaaS业务，也有可能向PaaS+生态化方向发展。

在餐饮行业率先完成信息高速路建设后，餐饮SaaS作为行业的基础设施，完善的基础设施，将成为餐饮SaaS的数字化运营的新供给。借助SaaS运营实现经营增收也成为行业十倍好的新需求。

借助SaaS数字化基础设施提升餐饮收入将是未来十倍好的新需求。随着餐饮SaaS的全行业普及，提供数字化运营的新供给的机会即将到来。

经由供需模型分析，以及通过PEST模型对宏观势能蕴含的10倍好要素洞察，我们再次确定了餐饮SaaS模式创新的新机会，即："为已完成SaaS升级的连锁餐饮企业，提供数字化运营增长服务，助力品牌收入增长。"

这将是餐饮SaaS行业下一个破界新机会。

第七章. 以生态错位、核心竞争力与战略杠杆构建新机会的商业模式

明确了新机会的方向只是创新思考的第一步，还需要进一步思考的是：

这个机会别人会不会做？这个机会别人能不能做？这个机会需要什么核心能力？这个机会落地的战略杠杆是什么？

要想清楚上述系列问题，就需要借助下面几个思维模型来辅助思考，

错位竞争分析模型竞争力分析模型战略杠杆模型

接下来，我们就逐一进行思考与分析。

首先是如何与市场上的各类在位企业错位竞争。

在一个已经成熟且进入高度竞争的市场，后来者很难期望单凭自己所发现一个创新模式想法，就可以实现对在位企业的弯道超车。因为即便一开始在位企业没有意识到你所发现的新机会，但一旦你将模式跑通，在位企业完全可以凭借自身在市场的领导地位、技术实力与运营能力，实现快速复制。这也是为什么过去几年，很多VC经常会问创业公司的一个问题，“BAT抄你怎么办？”

为了避免这种同质竞争的情况发生，后来者最佳的方法，就是采用“与其更好不如不同”的错位竞争策略。错位竞争，听起来容易，做起来却很难。典型属于一听就懂，一用就错的思维模型。为什么会这样呢？关键是很多人，没有搞懂错位竞争的关键点应该放在哪里。错位的关键，不是“错”，而是“位”。

“位”指的是生态位，价值网。我们知道，每家企业的业务都是建立在特定价值网基础上的，企业因价值网的选择而成功，企业同样也会被成就它的价值网所束缚。而企业是极难打破自己建立的价值网络的。因此，与在位企业在价值网上实现错位，才能真正实现与在位企业的错位竞争。而如果只是在市场策略、产品功能、运营方法、销售打法等方面错位，竞争者都比较容易通过业务调整迅速削减或消除错位差异。

错位竞争分析模型，有几个关键要素，

典型竞争对手，要将类型的典型竞争对手都找到，确保不要遗漏可能有竞争关系的对手或潜在对手。找出对手的价值主张，也就是其客户价值网。包括它的主要客户群体，以及它为客户解决什么问题，满足什么需求。这可以从其官网或市场材料中获取。对手强化价值网的策略，即它做了什么来建立和强化其价值主张。新机会与对手的业务重合度，新机会是否与对手的主营业务重叠。新机会与对手的错位模式，错位模式一般为三种，“做不了”，即受制于价值网，对手无法做这件事；“看不上”，对手认为这事不值当做，比如高端的看不上低端的（宝马看不上吉利）；“够不着”，心里想做，但自身的效率、成本、技术等达不到要求，比如天猫品牌旗舰店做不了拼多多的低端拼团生意。

按照错位竞争的分析模型，我们分别对市场上几类公司进行竞争分析。

平台SaaS公司，如美团/阿里。

主要服务于单店、小型连锁、中型连锁餐饮企业，主要价值是提供线上线下一体化解决方案，并提供全渠道客流营销方案，这里的全渠道主要是在自有流量体系内流量打通，如美团系或阿里系，SaaS产品的性价比很高。它们通过提供标准化的软硬件一体化SaaS产品，以极高性价比并捆绑平台流量等政策，快速实现对目标市场客户占领。

平台SaaS公司的错位模式是“做不了”。这是由于平台公司的业务模式与资本价值网决定的。平台的目标是能够为最大范围的市场客户群提供标准化产品，以实现最大的网络规模效益。因此，选择标准化的SaaS产品，才是平台公司的最正确的选择。

而SaaS上的运营服务，一方面标准化程度远低于SaaS产品，其次需要一定的运营人员投入，对于平台公司，SaaS运营服务不同于团购或外卖业务，可以实现较高的交易抽佣CPS模式。试想对于SaaS产品覆盖了300万餐厅的一个平台公司，是否会每年额外花数亿甚至更多，建立一支几千人的运营团队，去服务这些餐饮商家呢？平台的资本价值网决定其很难做出这样选择的。

独立的餐饮SaaS公司，如哗啦啦、天财商龙。

主要服务大型连锁餐饮和中型连锁餐饮，主要价值是提供连锁餐饮数字化一体化闭环解决方案。他们都具有20年以上专注餐饮信息化的历史和技术积累，提供面向大中型连锁餐饮企业所需要的完整全面的数字化子系统，覆盖大中型连锁餐饮全经营管理场景。

独立餐饮SaaS公司的错位模式是“看不上”。这些独立餐饮SaaS公司，大多有起源或定位为软件公司，有较强的软件基因和技术研发背景，但对于服务运营通常采取看轻的态度。所以属于做软件的看不起做服务的。因此他们通常都不会重视运营服务。认为这是客户自身应解决的。但他们忽略了SaaS的第二个“S”，就是服务的意思。如果只用软件的思维去做SaaS，忽视客户成功的运营，注定是很难取得长期成功的。

专注公域运营的平台外卖/点评运营服务商，如食亨、再慧这类公司。

主要是面向大型连锁餐饮和中型连锁餐饮，主要以偏轻快餐、茶饮、咖啡及泛零售业态为主，提供餐饮外卖零售数字化运营服务和基于大众点评等新媒体的流量与内容运营服务。这类公司的特点，是有比较强的公域流量运营和平台外卖业务运营能力，在平台外卖业务上，会借助自研的外卖SaaS工具进行运营，是比较典型的运营型服务公司。

平台外卖/点评运营服务商的错位模式是“够不着”，因为这类公司基本是从流量运营业务发展起来，比较懂公域平台的线上运营流程与打法，但这类公司缺乏SaaS的know-how，特别是餐厅到店业务和基于到店营销SaaS的运营。缺乏SaaS的基因，让这类公司在基于餐饮SaaS上的数字化运营能力会较为薄弱。所以，是够不着。但这也是指在一定时间内的相对差距。

通用行业私域运营服务商，如景栗等。

他们主要是面向大型连锁餐饮、中型连锁餐饮，并且以偏快餐、茶饮、咖啡及泛零售业态为主。他们会面向餐饮、零售、休娱连锁门店的私域运营和私域增长解决方案。他们的优势是专用私域数字化流量与增长运营，也比较熟悉连锁门店的数字化SaaS工具的运营。

通用行业私域运营服务商的错位模式也是“够不着”，因为这类私域增长运营的服务商，过往比较多服务的行业，聚焦在母婴、零售、快消品牌，特别是大品牌。餐饮相对服务的很少，因为相比零售快消母婴行业，餐饮企业体量小、预算少。而餐饮作为低频低客单重服务的行业，私域运营的方法与前述的几个行业有较大差异。因此，通用行业私域服务商，进入餐饮就需要建立餐饮行业的运营know-how，也是需要一定时间的。此外，通用行业私域运营服务商，也存在自身非SaaS背景，在深度使用工具和数据驱动运营方面，是存在明显短板的。

最后是本地化的收银代理服务商。

这类公司一般是传统的收银软件公司的本地代理商，兼顾为客户提供实施与售后服务。这类公司的优势是本地化，贴近客户，客情好，响应速度快。但他们的问题也很明显，一是没有专业的运营服务人员，或者是付不起钱，或者是当地招不到，或者是招到培养出来留不住。所以他们定位就是给厂商干脏活。他们的错位模式，就是“做不了”。

通过对上述五类竞争对手的分析，竞争威胁最大的前两类，一个做不了，一个看不上。因此新机会的赛道可以有效实现价值网错位。而有两类服务运营型公司，短期是够不着的，但中期会成为竞争对手，就需要抓住时间窗口，快速建立优势。同时，由于他们都有对SaaS深度应用的短板。

解决了错位竞争的问题，接下来还要分析做新机会需要具备哪些关键的能力，哪些可以成为核心竞争力，以此构建未来的护城河。这就需要用到VRIO核心竞争能力分析模型。

VRIO模型，是1991年由杰恩巴尼提出，在《从内部寻求竞争优势》（1995）一文中概括了该模型的核心思想：可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。

所谓VRIO模型，就是四个维度，价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织（organization）加以分析。

我们首先需要找出，针对新机会的业务方向，需要具备哪些资源或能力，然后从VRIO四个维度，对每项资源或能力，进行难易评估，最后，找出在每个方面，都具有较高门槛的资源或能力，这项资源或能力，将可能成为未来新机会对应的业务的核心竞争力。

我们一共找出了六项所需资源或能力，

专业运营服务团队数字化运营方法论的持续迭代与创新对运营服务团队的赋能与知识库系统餐厅的数字化场景运营能力基于主流餐饮SaaS软件的数字化运营增收能力构建智运营专家系统知识与工具体系能力

并对每项资源或能力，分别从VRIO的角度进行了评估，这里由于篇幅有限，就不要一一赘述分析过程了。最后我们看到，“构建智运营专家系统知识与工具体系能力”，具备核心竞争力的特征。这底层的逻辑，代表了对基于SaaS的数字化运营的理解。基于SaaS的数字化运营，它不是传统基于SOP和最佳实践的运营方法，而是需要构建一套专家系统，并在专家系统上搭建起智运营体系，这个专家系统本身也是一套运营SaaS。

所谓的智运营，可以理解为依靠专家系统实现AI辅助+数据驱动+专业运营人员的数智化运营。基于餐饮SaaS的数智化运营，它是后SaaS时代的一个新物种，这里做个类比，有点像L2级的自动驾驶，是从数字化到数智化的创新探索。

下面再说说如何打造新机会的业务战略杠杆。战略杠杆是混沌学园一个非常重要的创新模型，核心是找到业务战略的四个“一”。

Tech技术红利、资本助力下的餐饮连锁化”。

战略杠杆，构建业务增长飞轮，形成业务增长的正循环。

最后，让我们回到本文开篇所提出的这个命题，

“餐饮SaaS，是终场还是中场？”

经过前面的层层拆解、思考、验证，我想读者朋友们是否也和我一起有了答案。

是的，“餐饮SaaS，是终场，也是中场”。

这里借用美团网王兴在2016年提出的互联网下半场的比喻。

餐饮SaaS，是终场也是中场。它是以数字化建设为目标的上半场即将结束，它是以数字化服务为目标的下半场即将到来。

也许，正如SaaS所对应的四个英文单词，“Software as a Service”所暗示的，SaaS的下半场，也将从软件为重，向服务为重转移。

作为中国SaaS行业的创业者或从业者，不管是餐饮SaaS还是任何一个细分领域SaaS，我们都处于中国的产业转型、科技创新、民族复兴的大时代下，无论是上半场，还是下半场，都是创业者们充满机遇与挑战的竞技场。