人类文明之所以强悍有一种原因是，人类文明穴居的非政府形态，穴居催生了社会风气分工，社会风气分工催生了生产率的提升。“公司”是人类文明非政府方式中最具活力的形态，公司本身是一众天然资源透过股份的方式重定向形成的契约集合体，本质是将股份杠杆化，使得一件事、一种人可以借助更多天然资源去同时实现更大的目标。

全球10大餐饮巨头：麦当劳、星巴克、塔可钟、福来鸡、温迪、赛百味、汉堡王、达美乐、DQ、chipotle，仅有星巴克、chipotle为全直营方式靠自有资金池成就超级帝国，其余8家均为加盟店方式。

如今中国餐饮连锁化可谓春风正得意，百余家在近年获得融资的餐饮品牌均在筹划捷伊快速扩张方式，“借杠杆”是必然选择。有麦当劳、肯德基的加盟店、有全家便利店、7-11的委托加盟、也有喜家德、华莱士的店面股份投资…哪一种才能最终成就中国餐饮巨头呢？今天我们从华莱士聊起…

图片来源：华莱士官网 01 “觉醒”从“濒死”开始

华莱士创办人华氏兄弟和许多餐饮人一样，最后干成的事和最早自己想干的事八杆子打不着。华怀庆的老家是浙江温州，大学是学财务出身，最早起家是依托温州的传统产业优势，做皮鞋连锁生意。

因为各种机缘巧合，在福建福州拿了一种上下两层的商铺，一楼卖皮鞋，二楼就空在那里，转租又不好租。有一次很偶然的听别人说，洋快餐牛排店好干，因为利润高。于是把二楼翻新做成了一种牛排店，这是华莱士从0到1的创业起点。

刚开始的这时候牛排店还勉强有点盈利。但品类的红利总是很短暂的，不到几个月的这时候对面就开了一家德克士，一下子生意就腰斩，基本就快活不下去了。

许多这时候，人其实都是被逼出来的。因为不折腾就只有等死，折腾一下，或许可能还有机会。

图片来源：华莱士官网

华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123” 促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。

价格永远是把屠龙刀。结果大大的出人意料。第一天的销售额从平时的2000元增加到4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元，最后甚至突破了10000元！

但，虽然销售额上去了，利润却大幅下滑完全不赚钱！

有人说，这种杀敌一千，自损八百，赔本赚吆喝的促销行为，每天都在餐饮行业上演没啥可意外的，那个时代低价本来是一种流行的市场策略。由此，华氏兄弟开始反思…

02 “低价”另一面的深度思索

思索主要基于以下3个语义：

1、麦当劳肯德基能在中国攻城拔寨，说明汉堡、牛排产品本身是具有强悍生命力和广阔市场的需求；

2、大家争相学习模仿的都是今天在中国一线城市看到的麦当劳。没有化简时间轴的参数和商业性生态环境的参数去思索其边界条件。

2000年左右的中国三四线城市的整个商业性生态环境，应该要去对标上世纪70年代的美国二三线城市，我们要看上个世纪70年代的麦当劳，在美国的二三线城市起步的这时候是怎么干的。如何干成功的，而并非直接去学习今天的麦当劳。

把“时间轴” 和 “商业性生态空间环境” ，这两个动态的参数化简进去，就会发现：

“麦当劳”在70年代的这时候也是廉价低端的代名词。他是用了三十多年才进化到今天这个规模和市场的。

所以，我们要学的是麦当劳当年怎么做的，而并非直接学今天的麦当劳。

同时我们必须正视当下中国三四线城市的一种现实，80%普通市民的消费力还是有限的，10元一种的汉堡并非不爱吃而是吃不起。

3、这次的特价123活动，之所以赔钱，是因为没有效率优势。如果能透过送出一千家店规模优势来降低边际效率，这个商业性方式在语义上是可以成立的。

因为一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定效率平摊到每个汉堡中去，效率差异会有多大？锅是这样，座椅、店面租金、翻新投入都是这样。

“平价战略”在华氏兄弟的脑海里生根发芽后，立即迅速的透过效率重构，调整天然资源配置。

1、在产品，服务，运营上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐；

2、在定价上，控制在麦当劳肯德基的一半以下；

3、在产品线上，尽量精简sku，以提升经营人效；

4、在经营面积上，摈弃“大而全”，砍掉儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；

5、在设备和翻新上，统一采购、统一设计、统一翻新，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购效率，让加盟店投资模型降到最低；

6、在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费；

7、在战略路径上，走农村包围城市的错位竞争，主打弱竞争和无竞争等三线以下城市；

8、在店面选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区。

△华莱士进化史

最后，华莱士用了3年多的时间，逐渐摸索出一整套适合中国国情的“平价汉堡”经营方式，并在福州送出了近百家餐厅。

03 不放加盟，只做合伙

2005年，华莱士在福州站稳脚跟后，华总提出想在全国找十个类似福州这样的城市。透过送出几百个华莱士来降低边际效率。

于是提出一种捷伊战略目标：奋斗十年，百城万店

要同时实现百城万店。依靠直营方式，显然不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，跨区域扩张店越多管理效率越高。

华莱士最初选择了更省钱省力的“加盟”，但很快就叫停了，因为许多加盟店由于经营管理不够专业，往往都不盈利，催生总部赚了2万块钱加盟费，但加盟商却赔了20万。如果把这种现象放到整个社会风气的宏观财富总量的角度去思索，很显然并没有创造增量财富，不可持续性。

同时，有些盈利的加盟店，又纷纷都想分道扬镳。还有许多好不容易培养出来的直营店面店长又不甘心打工，纷纷都想辞职自己创业。核心原因，是是整个民营企业链的自身利益Telepathy的自身利益不一致。这些都是摆在华莱士面前的最大问题。

许多这时候的创新也都是被逼出来的，于是华莱士开始了：店面股份投资的尝试！

店面股份投资的本质是“借杠杆”！透过股份投资把社会风气资金天然资源、店面管理者、公司管理者、相关供应商等所有对店面有商业性价值贡献的Telepathy，用股份投资的方式把大家的自身利益全部牢牢的绑定在了店面，同时实现了快速扩张和激活。

达到整个链条的自身利益Telepathy，有钱出钱，有力出力，上下同欲，内外自身利益一致。并按贡献度分配股份自身利益，同时实现人人做老板，人人都是发动机的管理体系。

从而释放了整个非政府的积极性和生产率。并裹挟了大量的社会风气天然资源进入非政府内部。

对内，解决的是员工积极性责任心的问题。是一种自身利益捆绑的商业性价值创造和商业性价值分配管理体系。对外，是开放加盟店的利润，用来与非政府内部的社会风气交换天然资源。

而自身利益分配制度的另一面是商业性价值贡献度，也是并非所有人都有资格入股，需要是对民营企业对店面有贡献才有资格。

所以叫有钱出钱，有力出力，按劳分配，让那些有能力并且愿意为非政府奉献商业性价值的人，分享到工资以外的劳动成果。

而商业性价值贡献度的另一面实际上是构建一整套强悍的信赖管理体系。我们可以把自己化简十年前中国的商业性环境和社会风气信赖环境去思索一下。

要知道一家华莱士的加盟店就可能有几十个股东，一万多家华莱士算上交叉持股，至少也有几万个股东，许多社会风气内部的投资人，做了五六年华莱士的股东，连创办人的面都没见过，许多社会风气内部天然资源投资华莱士，甚至连投资合同都不签。

商业性的最底层语义，是构建信赖！而信赖管理体系的另一面是民营企业利他的商业性价值观和文化。

我们每个人身边都有一些信赖自己的朋友，但是要让几万人把几万块，甚至几十上百万的钱交给你，二十年如一日的信赖你和你的这个民营企业。那么民营企业制度和政策制定的原点，一定是利他。

利他的另一面是创办人海纳百川的胸怀。

林子大了，肯定什么鸟单厢有，什么破事烂事单厢有。如果创办人没有这种海纳百川的胸怀，是绝对不可能带着这几万个股东走到这百亿的规模。

厚德载物，这才是华莱士能和几万人合伙做生意，送出这几百个店的根本秘密。

04 搭建“平台”，同时实现百花齐放

透过合伙人制度，把所有自身利益Telepathy的自身利益都牢牢绑在终端。还不到十年，华莱士就已经在上百个城市最多送出10000多家店。

同时，华总对内提出一种捷伊战略目标：由百城万店到万店万元！

也是华莱士由打天下切换到守天下的阶段。深耕顾客商业性价值，提升加盟店销售额，力争几百个店每天都要能做到一万的销售额。

同时对外提出：由百城万店到百花齐放！

于是华怀庆与正大集团的副董事长谢吉人，联手创立了一种吉庆基金公司，基金的命名便是从两个副董事长的姓名中各取一字。

成立基金的初衷，是依托两个民营企业强悍的供应链优势和配送管理体系等天然资源优势和华莱士自身的这套万店方式的制度，以及华总谢总自身强悍的背书势能。希望在全国范围内投资激活出十个华莱士，同时实现连接全国一百万个店面的目标愿景。

几年下来，华莱士在中国也陆陆续续投出好几十个餐饮品牌。但是一种民营企业的成功有方方面面的原因，华莱士的制度容易激活，但华莱士的文化和华总本人却是很难激活的，华莱士所处的时代机遇是不能激活的。

百花齐放的愿景并非一朝一夕能同时实现的事。

所以，华总重新提出一种目标，由百花齐放到百年大计，希望能在两代人或者三代人的手上把这个愿景同时实现，并开始着手建立接班人制度…

如今的华莱士又开始了捷伊尝试！

结语

总结，华莱士20年的经典思索

1、打天下的这时候要去吸引人才，不要去培养人才。

2、战略是突破，管理是平衡，他们之间不冲突，是一纵一横的关系。

3、民营企业并非你的私有财产，股份才是你的私有财产。民营企业是要培养的生命体，是社会风气的器官。要把民营企业的使用权和所有权分开来看问题，使用权大于所有权。

4、民营企业家是动脑的，并非动手的，要少干活多思索。

5、一把手最重要的职责是持续做出正确的决策，合理高效的配置手上的天然资源。

6、创业不要有英雄气节。要找傻X做对手，找牛逼做队友，方向不要弄反了。

7、每个民营企业的天然资源都是有限的，民营企业的天然资源不要指望靠自己去创造，要靠民营企业内部整合。

8、民营企业增长的瓶颈在上面，在一把手。并非在下面，要从顶层寻求解决之道。

9、改革一定要在民营企业最好的这时候去改，不要等到民营企业不行的这时候再去病急乱投医。

10、股份要根据民营企业阶段和对非政府贡献度来分配。

11、副董事长是对外的，总经理是对内的，如果副董事长和总经理一肩挑一定做不好民营企业，即使做好单厢人格分裂。

12、连锁的核心是激活，激活的核心是要做到自身能激活。你能开一百家店，激活出十个你不就几百个店。

13、制度的设计，是把我的事变成你的事，大家的事，每个员工的事。

14、一种民营企业的自身利益Telepathy，自身利益一定要一致，民营企业不能靠感情和文化来维系非政府的关系，要靠自身利益为底层源动力。

15、非政府的目的是让个体成为整体，去做个体做不了的事。是让平凡的人做出不平凡的事。

16、知识是第一生产率，一种民营企业非政府透过发展总结沉淀出来的知识，是民营企业最宝贵的财富。

17、未来的餐饮趋势一定是规模化，工业化，在资本的力量推动下，餐饮的集中度会越来越高，专业门槛会越来越高。

18、世界万物最底层的语义是交换和交配，用到民营企业上也是一样的语义。是民营企业用什么天然资源去非政府内部的社会风气向别人交换？交配的本质是为了繁衍和传承，也是如何做到民营企业自身可繁衍可激活。

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