餐饮连锁如何实现从0到10000家门店的快速突破（第一期）

时间：2023-03-31 22:41:14来源：food栏目：餐饮美食新闻阅读：

前言

几乎每个餐饮老板都有“千家店”乃至“万家店”的宏大理想，因为每个餐饮人心中都有一个属于自己的餐饮帝国梦。依稀记得两年前和成都餐饮圈交流时，其中一位老板说过这样一句话“如果你旗下只有2、300家店门店，你都不好意思说出口”。因为那时恰逢以“小龙坎”和“小郡肝”为代表的成都餐饮连锁品牌，正掀起川味火锅加盟品类的狂潮。

据美团点评&餐饮老板内参发布《中国餐饮大数据2020》显示，餐饮连锁门店正在以3倍于整体餐饮的增长率扩张。一批已经拥有成熟的商业模型和良好品牌力的餐饮品牌，正以加盟模式更快速整合社会资源，实现品牌扩张、连锁加速。华莱士门店数量过10000，正新鸡排门店数量超20000+，二者各自在门店数量上远远超越肯德基和麦当劳在中国门店数量的总和。

连锁品牌发展加速，稳步快跑，正在实现圈地为王。所以正新鸡排市场已近饱和后，马不停蹄的推出迭代项目“追妹小鸡”。

新进餐饮如何实现门店从0到1，1到100、1000甚至10000的快速突破？本篇是继上篇“毁三观，树新生”后的餐饮项目落地实操案例详解，主要绕华莱士和正新鸡排两个案例从品牌、运营、供应链三个核心纬度展开深入剖析，尽最大可能的为各位读者提供清晰的蓝本。

华莱士超肯德基&麦当劳店铺总和3倍

虽然华莱士没有明确对外公布店铺具体数量，官网也只是宣称门店数量突破10000家。但截止2020年6月，在网上能够查到的华莱士门店数量总和为14344家。其中单个城市门店数量超300的就有6个，分别是广州市(465)家、深圳市(360)家、苏州市(303)家、东莞市(393)家、重庆市(353)家以及福州市(313)。这6个城市的门店总和就达到了2187家，除去上述6个城市，其余店铺分布如下：广东省为1717家门店、山东省1044家、浙江省928家、湖北省877家、江苏省749家、福建省735、河北631、河南614、安徽586、江西582、四川573、辽宁519、湖南510，陕西省273、贵州省236、山西217、广西214、海南184、内蒙古160、上海138、云南128、吉林124、北京112、天津102、甘肃72、黑龙江71、宁夏43、新疆13、青海5家门店。另据投资界人士透露，截止今年10月华莱士的门店总和大约在16000家左右，如果这个数据属实的话，华莱士还在保持每月400家门店的速度高速增长。

相信大家在简单了解了华莱士上述数据后，无论是既有店铺数量还是在这个庞大基数上仍能保持高速的扩张速度，都会叹为观止，觉得完全是开启了“开挂人生”。为了把华莱士这个案例给大家剖析清楚，我们先以华莱士的发展历程作为背景来阐述其跨越式发展过程中的重要三级跳或者叫做三个重要转折阶段。

华莱士从0到1的热身

严格意义上讲，这个阶段还算不上跳跃，因为这个阶段是华莱士品牌创立及单店模型的测试调整阶段。这个阶段相当偌大的池塘里多了一支小蝌蚪，至于这只小蝌蚪未来会变成体肥个大便于人工饲养且具备超强繁殖能力的美国牛蛙还是身材瘦小且对养殖环境要求极高、死亡率也极高的中国本地虎纹蛙。那时谁也不得而知，当然今天的事实证明华莱士就是一直健硕的美国牛蛙在中国被大规模的饲养且还因价格便宜，所以广受中国消费者喜爱。

华莱士创始人是华氏俩兄弟，当时第一家店创建于2001年。或许他们当初压根没想到，今天餐饮成了他们的主业，因为当时兄弟俩的主业是经营皮鞋店。一楼卖皮鞋，二楼空在那里，用不上，但也转租不出去。和朋友聊天中，朋友告诉他们肯德基和麦当劳，做炸鸡和汉堡生意很不错。于是兄弟俩把二楼改成了炸鸡店，快餐池塘里诞生了一只毫不起眼的小蝌蚪。可是谁也没想到20年后，居然成了国内炸鸡快餐的巨头。

就像我在本刊上期《毁三观，树新生》文章曾写过，所有餐饮创业者开店前都是雄心万丈，梦想赚一个亿。然而市场的残酷就像无情的耳光在你毫无征兆的前提下啪啪在脸上想起。起初华氏兄弟的店还不错，当对面开了一家德克士后，梦想就被毒辣的阳光烤炙得如同耷拉着脑袋的玉米苗。或许是基于温州人先天经商的顽强拼搏能力，华氏兄弟面对德克士这样的“正规军”门前叫阵，他们做出了一个决定，没想到这个决定反而成了日后生意做大的转折点。兄弟俩采用低价促销模式，选择正面迎战德克士，开启了反守为攻的主动战略。不管是那个年代还是当下，价格永远是把屠龙刀。大批的顾客在华氏兄弟低价策略的吆喝下，纷纷开始对其“投怀送抱”。令华氏俩兄弟没想到的是，这种低价的价格战，让销售业绩节节攀升，甚至超过以往最高销售额。

这种杀敌一千，自损八百，以求自保的生意方法，至今每天都在餐饮行业上演，不但没有削弱，反而愈演愈烈。只是在竞争更加残酷和纬度升级的今天，更像自杀式行为。同样上期文章写过，在此不再累赘阐述，感兴趣的读者可以自行前往翻阅。

在这次和德克士的正面主动进攻战中获得了出乎意料的胜利，引起了华氏兄弟的深刻思考。肯德基自1987年进入中国后，开启了高速发展之路。而麦当劳、德克士随后也进入中国，生意一直都还是不错。证明当时的中国对于这种炸鸡和汉堡类西式快餐的接受度很高，另外就是他们三者都处于价格相对的高端，而这次针对德克士的价格促销证明，低价格似乎更容易被中国本土老百姓所接受。正是基于华氏兄弟这次和德克士正面较量后的冷静思考，为日后华莱士找寻到了发展所需的单店模型。在接下来的三年时间里华莱士开始导入运营管理系统、筹备配送中心，为走出福州奠定基础。

华莱士从0到1的过程，也是众多餐饮创业者都必须经历的过程。只是很多人没能完成像华莱士一样从0到1的完美蜕变中途就夭折了，因为不是每个餐饮创业者都像华氏兄弟具备这样商业的思维。就算些许创业者熬过这个历程，但也很少静下心去分析“死里逃生”的原因。要不就停留在劫后余生的窃喜里，或是分析后也是无法复制的个案。

华莱士从1到100的跨栏跳

2004年7月，华莱士收购福州爱德莱古街餐厅，标志着其向外区市场扩张的号角吹响。号角一旦吹响，犹如成吉思汗率领下的铁骑，开启了南下进攻，逐鹿中原的步伐。2005年5月，华莱士向福建泉州、厦门进军，开始建立外区市场；2005年8月，华莱士向省外市场拓展，并逐步向全国发展。2005年12月，华莱士对外宣称加盟店突破100家。仅仅一年的时间就完成了一个跨越式的发展，这背后又有哪些不为人知的秘密呢？

这个秘密就是华莱士在0到1的过程中，发现了低价是实现快速增长的有效武器。这种做法在战略上可以归纳为战略钟模型。

战略钟模型（SCM）是由克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）提出的，"战略钟"是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。这种模型一共有6种战略，分别是：低价低附加值战略、低价战略、混合战略、差别化战略、集中差别化战略、高价撇脂战略，在此不做详细阐述。

华莱士当初采取的就是第一种低价低附加值战略。将价格定在肯德基价格的一半或更低，另外将提供儿童附加值的“游乐园”统统砍掉，降低附加值。基于这个战略模型出发，降低经营面积，提升坪效。同时绕开肯德基的一线商圈选址策略，将店面下沉到社区商圈或者三线及以下城市，不仅巧妙的避开了与肯德基的正面短兵接触，而且有效降低了店面租金成本。还通过削减SKU以达到提升人效的目的和降低管理难度和幅度。这一系列的组合拳打出后，华莱士开始进入人们的视野。只不过当时的华莱士并没被竞争对手和餐饮行业乃至消费者看好，所以给予其“平价汉堡”、“山寨肯德基”等类似略带贬义的品牌平价。

别人怎么看不重要，华氏兄弟或许已经明确的知道，胜利的曙光在向他们招手。于是在2006年8月，华莱士加盟品牌中心成立，标志着华莱士步入品牌化经营。每天招商电话应接不暇，到2006年12月底，华莱士快餐加盟店突破200家。

当时的华莱士以每年100家店的速度高速扩张，其实还有一个客观原因的存在，在2010年前加盟这种商业形式在中国备受追捧。2002—2005年期间，我曾任职重庆一家火锅连锁企业的市场部负责人。那时候我所带领部门其中一项职能就是负责品牌的招商推广，当时我们也是以一年100余家的扩张速度高速发展。当然当时我所在企业加盟扩张速度，高出行同行平均值2倍左右。所以说当初华莱士也搭上了那个期间高速发展的班车，但也同样属于高于行业平均值状态。当初我所在的企业和华莱士为什么都能高于同行两倍的连锁加盟扩张速度，不是在于招商人员的业务能力有多强，而是在于项目自身设计的差异性。

恰巧我当初所在的项目和华莱士还有几个地方有惊人的相似。当时我所在的品牌属于重庆火锅，但是是细分出来的鱼头火锅。同期在成都有一个全国很有名的火锅品牌叫“谭鱼头”，估计很多人都有所知晓。当时的谭鱼头店面要求不低于1500平米，鱼头每斤售价为48元，而且主要在一二线城市发展，谭鱼头当初的模式和肯德基有点类似。针对当时谭鱼头的这一发展策略，我给所在公司提出了如下应对策略：首先，店面控制在500平米左右，其次鱼头的定价为16.8元/斤，再将将加盟客户锁定在地级市及县级这两个主要行政级别。今天想想，虽然不知道那时华莱士针对肯德基的策略，今天发现居然有异曲同工之处。

但是，这里值得一提的是当下很多餐饮企业都在对竞争对手实施降纬打击，但是很少有餐饮老板将这个战术的促销手段升华到战略层次去思考，并匹配相关资源去实施。这里根本问题在于创始人或其营销公司是否具备战略发展眼光和商业洞察能力。

同样我们今天很多剖析某一品牌成功案例，但是是否照搬照学就一定有用呢？答案当然是否定的！因为，今天写成功案例的营销学说，往往为了夸大成功的一面，有意无意的掩盖了成功品牌在创立之初不堪回首的心酸历程。因为如果时间、空间这些因素发生了改变，同样的成功路径已不复存在。商战如同真实的战场，一旦作战对象和作战时间、作战地点发生变化，就必须因时、因地制定新的战略和战术。

华莱士从100到1000、10000的撑杆跳

华莱士在福州站稳脚跟后，其创始人提出了一个新的战略目标，那就是要实现10000家门店的宏伟目标。如果继续依托直营扩张，这个目标显然是实现不了，于是华莱士选择开放加盟。借助加盟商的钱和资源，实现目标的快速之路。

由于之前没涉足过加盟，所以只看到加盟浅层次的美好。事实是加盟启动后，一系列的问题显现出来。不懂管理的加盟店，导致经营亏损，最终闭店。而赚钱的加盟店，发现炸鸡、汉堡这块蛋糕的巨大利益后，选择脱离体系，自立门户。

在分精力解决加盟发展和加盟体系管控的时候，内院又失火了。因为很多好不容易培养出来的直营门店店长看着华莱士高速发展的势头，似乎觉得老板“日进斗金”，于是纷纷都想辞职创业。

这些都是摆在华莱士面前的大问题，急需解决。如果说前面从0到1，创始人依靠敏锐的嗅觉发现了西式快餐在中国的机会。而从1到100印证了华莱士针对肯德基的差异化策略的可行性，那么如今摆在华莱士面前的就是如何解决加盟失控和内院失火。把这两个问题解决了，就会实现下一步更大的发展。能很好解决这个问题，必将迎来新一轮的高速发展。

于是我们见证了华莱士2007年到2010年，仅仅三年时间店铺总数量突破1000家，相当于每年近300家店的高速发展。和之前自己的发展速度以及和同期的同行相比较，这个速度无异于是撑杆跳。是什么让华莱士得以迅速解决上述两个问题？

既然大家都想挣更多钱，人人都有当老板，那么就用利益和体系去解决这个问题。华莱士导入了合伙人制度，对内将门店管理者、公司管理者、关联供应商，只要所在岗位对门店有价值贡献者纷纷通过入股的方式进行串联，实现人人都能当老板，人人都能实现利润分配。上图是华总在一次公开分享会的时候展示的某个店的股权结构。这个店拿出30%的股权给予不同岗位的配股，比如店长可以持有8%左右的股权，区域督导可以持有单店0.5%的股权。在这套体系凑效后，华莱士对外资源也开放单店股权，用以吸纳具有社会资源且价值观相同的企业外的人加入股权体系。这些外部股权人加入后，也会华莱士带来更多的社会资源，而且一人可以加入多店的股权，正是基于“钱散人聚”的道理，在一部分获得实质的利益后，越来越多的人加入华莱士。

正是通过这套内外合伙人机制，把相关利益串联到一起，让华莱士能和几万人一起合伙做生意，实现从100到1000的撑杆跳，乃至为实现1000到10000保驾护航。

（下期预告：靠一块鸡排撑起20000+门店的正新），欢迎专注。

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