【国信社服|59p重磅深度】连锁餐饮业态全图谱分析：赛道空间周期

时间：2023-04-25 18:52:05来源：admin01栏目：餐饮美食新闻阅读：

写在前面

餐饮万亿市场，但完全竞争，消费迭代。结合我们此前报告，国外餐+饮牛股辈出，快餐、休闲餐饮、咖啡馆、酒馆（英国和日本）等细分领域均产生了众多龙头，通过精准卡位和品牌塑造，依托优良管理和连锁扩张做大做强，资本市场表现等也较为突出。国内，各种历史原因下餐饮此前上市资本化相对不足。但近两年，国内餐饮资本化也明显加速，奈雪、海伦司已港股上市，绿茶、捞王等拟港股上市，老乡鸡、老娘舅、蜜雪冰城等本土快餐、茶饮品牌拟A股上市等。国内外差异，无论一二级市场，对国内餐饮龙头包括部分新品牌龙头关注较高，对其后续连锁扩张空间较为期待。

但同时，近两年持续的疫情反复也重创整个餐饮行业。而餐饮板块资本市场表现则经历冰火两重天。去年疫情下，因对未来乐观终局思维影响，连锁率提升下未来扩张空间的积极展望下，餐饮龙头逆势表现突出；但今年后进入验证行情，疫情反复不仅放大了餐饮企业经营的不确定性，复苏受制，经营上的压力显现，中长线展店和成长空间的不确定性也放大，导致整体表现欠佳，下半年疫情反复下更是如此。

理性角度，无论乐观还是悲观，关注餐饮龙头的展店空间是永恒的主题。本篇报告，我们希望梳理各细分赛道品牌连锁餐饮过往发展历程及规模演进特点，尝试探索单一品类、单一品牌的连锁餐饮，在一定区域，特定阶段发展有怎么样的规模规律？龙头每次规模突围核心的内外因素如何？怎么看新餐饮品牌成长周期与传统消费品牌的差异？当然，上述问题并没有绝对的答案，同时单一品牌的现有规模并不代表其发展天花板，即使规模过万的品牌，其仍然处于持续发展中。即使部分品牌因为疫情等因素遇到了一定的困难，但本身调整后，优秀的管理运作下，其仍然不排除迎来新的发展周期。

简言之，我们希望尝试在梳理国内各不同细分赛道既有品牌目前连锁门店规模发展的情况、加速发展期特点、疫情下的现状进行分析，探讨其各自在门店规模什么发展阶段可能遭遇发展的挑战，以期为后续品牌的发展空间展望提供一些参考借鉴。

餐饮连锁扩张

赛道、定位分化下龙头规模空间各有特点

纵观全文对国内连锁餐饮龙头全图谱梳理：易标准、中低端定位的赛道龙头门店规模可观。快餐、休闲饮料因易标准化，龙头门店规模较高，肯德基、麦当劳、德克士、星巴克，书亦烧仙草、古茗、茶百道等，规模3000-5000家+，而华莱士、正新鸡排、蜜雪冰城等规模万店+；正餐门店规模相对受制，但火锅、西餐可较高，必胜客（2400+）、海底捞（1500+），呷哺呷哺近千家等规模可观，而西贝、绿茶等地方菜龙头门店仅数百家，休闲餐饮太二酸菜鱼目前门店300+，仍处快速扩张期。

综合门店规模与单店贡献

模式差异，规模核心

综合门店规模与单店贡献：直营重品牌，单店贡献更高；加盟易扩张，但供应链等收益主导。国内餐饮品牌，目前肯德基、海底捞、星巴克、麦当劳、必胜客等一般年营收超百亿，直营主导；正餐西贝莜面村（直营300+），快餐老乡鸡（直营千家）、华莱士（加盟万店）等、休闲饮料蜜雪冰城（加盟万店）、喜茶/奈雪（直营数百家）等品牌营收规模数十亿，处于第二梯队。直营有规模、品控优势，重资金资源；加盟核心看管控、门店规模和供应链深度捆绑平衡，规模极致扩张下亦可观。

传统餐饮 VS 新餐饮品牌

前者厚积薄发，后者营销出圈再成长

传统餐饮龙头通常经6-10年打磨沉淀，模型优化后门店规模始破百，厚积薄发下快速爆发期最靓丽，规模超越数百或千家、万家规模后迎新考验，管理机制/品牌强化系核心。新餐饮品牌则营销出圈后即谋成长，资本较早介入使其1-100家的初创期明显缩短，但后续扩张期品牌势能和管理激励机制则可能需要更多检验，新消费意味着新机遇新挑战。传统餐饮与新餐饮品牌生命周期演进，同店表现与扩张模式各具特色

投资建议

跟踪复苏态势，中线各赛道分化成长，维持“超配”

维持板块“超配”评级。纵观我们全文梳理，赛道、定位、模式差异影响龙头空间，管理机制优化下百舸争流。短期来看，疫情走势、同店复苏及扩张节奏仍可能影响投资情绪。但随着展望后疫情时代，龙头中长线成长依然可期。其中，处于品牌强势期的龙头在疫情企稳后有望迎来更快复苏和扩张成长，部分处于品牌或模型调整期的龙头可能需进一步验证跟踪，但后续优化调整后或迎新机遇。此外，未来更多餐饮品牌龙头有望对接资本市场，带来资金聚集效应。总体来看，综合品牌发展阶段，复苏弹性、赛道差异等，依次推荐九毛九、海伦司、百胜中国-S、海底捞、奈雪的茶、呷哺呷哺等龙头。同时，建议跟踪关注未来可能A股上市的蜜雪冰城、老乡鸡、老娘舅等龙头成长空间。

投资摘要

纵观全文对国内连锁餐饮龙头全图谱梳理，以数百家龙头翔实数据为核，基于赛道、模式、定位多维度下探讨规模、空间、生命发展周期差异，要点如下：

正餐：厚积薄发支撑的加速期最美，直营破千家不易，机制定位系核心

个性化与规模化兼顾较难，部分制约门店规模（现有单一正餐品牌未超3000家），但其单店体量通常可观。龙头直营为主，品牌定位、管理激励、供应链系核心。传统龙头历多年竞争沉淀，厚积薄发下的加速期最靓丽。但突破数百、千家规模后则各自分化：地方菜品牌规模上百相对不易，300-500家需优化突破（类火锅品类可更高）；火锅、西餐品牌超过1000家后，品牌定位与管理能力需再平衡，超过2000家则更需管理突破和机制创新。

快餐：易连锁，空间广，重效率，多元龙头涌现

快餐万亿空间，聚焦效率、品控，相对易标准，涌现数家门店规模超5000甚至上万的龙头。但论收益规模，肯德基等外资直营主导品牌仍遥遥领先，加盟扩张则考验供应链、机制和管控效率，以华莱士、正新鸡排、德克士等为代表，低线扩张主导，前两者规模过万，且华莱士的员工众筹开店模式颇具特色。中式传统米饭粉面类赛道尚未出现资本化的绝对龙头，老乡村、老娘舅等本土快餐品牌未来或有望A股上市，此外新消费品牌较受一级市场关注。

饮料：茶饮咖啡易连锁高成长，酒馆行业高度分散

茶饮咖啡店，易连锁龙头规模可观，但单店体量分化。茶饮中低端多直营+加盟扩张，书亦烧仙草、古茗、茶百道、益禾堂等加盟下规模数千家，蜜雪冰城规模破万，中端直营的茶颜悦色潜力可观；高端侧重品牌和直营，喜茶和奈雪的茶目前规模未超千家，但单店营收规模不低。咖啡赛道星巴克中国门店（5000+）和收入（疫前年200亿）均领先；其他除瑞幸外，多数龙头规模数百家量级。酒馆行业高度分散，海伦司规模居首。

传统餐饮PK新餐饮品牌：初创与扩张期各有差异，新时代新机遇新挑战

传统餐饮龙头通常经6-10年打磨沉淀，模型优化后门店规模始破百，厚积薄发下快速爆发期最靓丽，规模超越数百或千家、万家规模后迎新考验，管理机制/品牌强化系核心。新餐饮品牌则营销出圈后即谋成长，资本较早介入使其1-100家的初创期明显缩短，但后续扩张期品牌势能和管理激励机制则可能需要更多检验。传统餐饮与新餐饮生命周期演进，同店表现与扩张模式各具特色。

结论与投资建议

维持板块“超配”评级。短期来看，疫情走势、同店复苏及扩张节奏仍可能影响投资情绪。但随着展望后疫情时代，龙头中长线成长依然可期。其中，处于品牌强势期的龙头在疫情企稳后有望迎来更快复苏和扩张成长，部分处于品牌或模型调整期的龙头可能需进一步验证跟踪，但后续优化调整后或迎新机遇。此外，未来更多餐饮品牌龙头有望对接资本市场，带来资金聚集效应。总体来看，综合品牌发展阶段，复苏弹性、赛道差异等，依次推荐九毛九、海伦司、百胜中国-S、海底捞、奈雪的茶、呷哺呷哺等龙头。同时，建议跟踪关注未来可能A股上市的蜜雪冰城、老乡鸡、老娘舅等龙头成长空间。

风险提示

宏观经济、疫情等系统性风险；食品安全风险；完全竞争下，门店扩张可能低于预期；餐饮财务数据过往相对不透明；原材料、人工、租金成本持续上涨等风险，数字化、供应链等布局效果可能低于预期；资本加速餐饮品牌迭代下，部分可能拔苗助长；资本化及上市进度仍待跟踪等。

餐饮：大市场高竞争，连锁助成长，区域赛道分化

“餐+饮”：市场规模超4万亿，多元构成，连锁扩张系成长必由之路

餐饮：民生基础行业万亿空间，疫情前稳定良好增长，后疫情时代波折中复苏。2019年我国餐饮行业规模达4.67万亿元，2015-2019年CAGR9.7%。疫情下行业重创，2020年国内餐饮收入降至3.95万亿/-16.6%，降幅超过社零总额跌幅（-3.9%），且据窄门餐眼数据，餐饮门店全年净关约105万家店，首次出现负增长。此后在疫情局部反复中渐进复苏。2021H1，国内餐饮收入2.17万亿/+48.6%，恢复至2019H1的102%，但Q3以来因疫情反复仍扰动。

餐饮分类：按国家统计局数据，2019年正餐、快餐、其他各占69%/23%/8%；若按统计年鉴分类，2019年正餐、快餐、饮料及冷饮服务、餐饮配送及外卖送餐、其他餐饮业五大类限额以上占比各为65%/22%/6%/4%/3%。其中我们重点关注正餐、快餐及休闲饮料类三类，各自特点如下图所示。

竞争格局：餐饮系完全竞争行业，企业做大需经历多重考验。从特点来看，餐饮行业进入门槛较低，系完全竞争行业，企业做大做强需解决产品管控、员工管理、品牌塑造、食品安全卫生等诸多痛点。同时激励市场竞争下，餐饮企业从0到1，1到100家，100~1000家，再至数千上万家，不同阶段，不同品类，不同模式，对产品定位、运营效率、供应链等也有不同的要求与考验。

1、产品：核心满足消费者偏好同时能有效实现规模化生产与管控，考验供应链及中央厨房、工艺流程标准化等。同时，考虑口味的迭代及拉新复购等需要，相对良好产品创新能力也有其必要性，但多数集中为围绕经典产品进行迭代及副牌创新组合拳，且国内餐饮产品创新壁垒不高，易被竞争对手模仿，推新后如何快速营销占领消费者心智也十分关键。

2、员工：餐饮企业员工一般薪酬较低，过往普通员工素质通常不高，流动性较大，企业标准化管理、培训体系及员工激励体系对其成长也极为关键。

3、品牌塑造：时至今日，国内居民餐饮消费通常并不仅仅限于满足吃饱吃好，同时也附带一定的体验、社交等需求，这在正餐（包括休闲餐饮）、休闲饮料等赛道尤其突出，从餐饮品牌IP的塑造提出了新的要求。

4、食品安全卫生：餐饮企业的生命线，持续经营中本质对其门店运营、供应链、加盟商及人员管理激励等提出了较高要求。

为解决上述痛点，连锁经营是餐饮企业做大做强规模扩张的必由之路。但不同赛道本身容量不同，且连锁难易程度不同，决定其过往连锁扩张规模差异；而供应链、央厨等技术的革新变化，带来不同赛道连锁化难易改变，也会影响龙头连锁扩张空间变化。此外，不同连锁化的发展阶段，对应企业连锁扩张空间也有差异。当然，企业自身的品牌塑造能力、经营管理能力，激励约束体系，也对其连锁扩张空间具有重要影响。接下来我们将逐一分析。

餐饮连锁特点：赛道分化、区域分化，疫后连锁趋势加速明显

连锁餐饮特点一：快餐在连锁餐饮赛道市场份额最高，休闲饮料规模增速领先。根据中国统计年鉴，2019年连锁餐饮规模达到2234亿元(+14.6%)，可分为正餐服务、快餐服务、饮料及冷饮服务、其他餐饮四大类，占比分别为33.0%/53.7%/12.8%/0.5%。快餐服务的市场份额保持第一，2019年规模达到1199亿元(+12.6%)，其占比由2011年59.9%降至2019年53.7%，整体呈下降趋势。连锁饮料及冷饮业增速领衔，2011年-2019年CAGR接近35%，远超连锁餐饮整体9%的增速，其在连锁餐饮占比从2011年的2.3%提升至2019年的12.8%，且目前仍保持高速增长，2019年增速为34.7%。

连锁餐饮特点二：标准化难易角度，休闲饮料>快餐>正餐，故连锁化率，休闲饮料最高，其次快餐、正餐。但正餐内部细分差异。参考《中国餐饮大数据2021》，2020年休闲饮料连锁化率达到36%，连锁化率最高，主要系高频消费、产品和单店模型相对简单易标准化。中式正餐整体连锁化水平一般不高，各细分赛道多处于全国平均水平（15%）之下，前三甲火锅、湘菜、川菜的连锁化率分别为19%、15%、14%，火锅相对领先，重口味等赛道资本关注下也相对靠前。快餐的连锁化率为16%，略高于全国平均水平，但低于火锅。而西餐连锁化率22%，也是相对易标准化，且国际龙头连锁管理成熟。

连锁餐饮特征三：区域分化明显，高线城市连锁化率明显高于下沉市场，疫情加速各线城市连锁化水平提升。横向比较，我国各级别城市连锁化率差距较大，从高线城市到低线城市连锁化率依次递减。具体来看，近几年年高线城市（一线、新一线、二线）的连锁化率高于全国平均水平（15%），其中2020年一线城市的连锁化率为21.6%；低线城市的连锁化率相对不及15%。

纵向来看，疫情对各线城市的餐饮连锁化水平普遍存在加速作用，主要表现在2020年各线城市连锁化率均有明显提升，且提升幅度依城市级别递减，国内一线/新一线/二线/三线/四线/五线分别增加了2.6/2.2/1.9/1.6/1.6/1.2pct，增幅均高于上年同期连锁化率提升（＜1pct）。

连锁餐饮特征四：单体规模500家以下相对占主导，但万店企业也开始涌现。如下图，分门店数量看，2018-2020年，门店规模3-100家、100-500家的企业门店数量各占约3成，而规模在500~1000、1000~5000家的连锁门店占比各10.6%、15.9%，相对次之。万店规模以上的连锁餐饮占比达9.3%，占比尚高于5000~10000家的连锁门店（4.0%），初步显示一定两极化发展特征。以2020年国内餐饮整体连锁化率15.1%进行分解，3-100家，100-500家也构筑主体。

并且，纵向来看，以国内所有餐饮门店为基数，关注不同规模餐饮门店连锁化率的情况，2020年头部连锁万店以上与尾部连锁百店以内规模门店的占比增幅最大，考虑到整体连锁门店的增加，一方面表明大规模连锁品牌在疫情期间逆势展店力度增大，其中蜜雪冰城于2020年6月突破万店；另一方面门店较少的新品牌受益连锁趋势和资本助力等，也在加速扩张。

连锁趋势展望：国际经验显示餐饮连锁有望加速，供应链&后疫情助力

结合我们此前《餐饮专题研究之成长篇：资本助力，餐饮龙头连锁化成长的关键》分析，一国人均 GDP 在5000~10000 美元之间时，宏观经济稳步较快增长，人均收入持续增加，城镇化提升和家庭结构变化等推动下，餐饮业整体有望保持高于GDP增速的发展速度。当人均GDP超过10000 美元后，餐饮增速相对会趋于平稳，但伴随食品供应链及运输技术等发展和经济水平支持，其连锁化率则有望加速提升。

美国：连锁文化发源地，人均GDP超1万美金后，连锁餐饮门店快速增长。参考亿欧网等报道及我们对美国餐饮龙头的梳理，20世纪50-60年代，随着科技进步带来真空包装与食品保鲜技术的发展，婴儿潮下大量年轻力量出现，美国诞生了一批著名餐饮连锁品牌，如1950年唐恩都乐、1952年肯德基、1954年汉堡王、1955年麦当劳、1958年必胜客、1960年达美乐、1965年赛百味、1969年Wendy’s等，以工业化流水线快餐为主。但这一时期，美国餐饮门店规模仍增长较慢，从1954年的12.7万家增长到1967年的13.5万家，餐饮整体连锁化率仍较低。据美国餐饮联盟网站的统计，1970年美国餐饮业中独立餐馆的占比达到 95%左右，换言之连锁餐厅占比估算约5%。直到1970s-1990s，尤其70年代末美国人均GDP超1万美金后，在80年代中叶，美国餐饮门店规模翻番式增长，不仅上述连锁快餐品牌在资本支持下大举扩张，同时代表消费升级的一些品牌也涌现，如1971年星巴克、1984年棒·约翰、1993年Chipotle等。参考USDA的数据，2000年，美国餐饮连锁化率为30.1%（以运营20家门店作为连锁餐饮门店的标准），此后提升至2015年的44%左右。若参考欧睿数据（按销售额计算连锁），美国餐饮连锁化率也持续上升，分别于2008年、2020年突破50%、60%。

日本：70年代餐饮连锁雏形显现，80年代中后期人均GDP超1万美金后快速提升。70年代，一方面肯德基、麦当劳的进入带动了日本餐饮企业的连锁化进程，另一方面冷链物流的发展及中央厨房的发展，为连锁企业的扩张提供了保障。1983年，日本人均GDP突破1万美元，外出就餐比例增加，叠加餐饮供应链工业化发展，日本餐饮连锁化率由15%提高到32%。90年代经济泡沫的破灭，日本餐饮行业步入调整阶段，其餐饮连锁率震荡下降后开始企稳回升。21世纪，日本餐饮业逐渐进入成熟阶段，大多数餐厅发展稳定，连锁餐饮优势不断强化，餐饮连锁化率由28%稳步提升至近50%，连锁化率较高。

横向对比，VS欧美日等市场，国内餐饮连锁化率还有待提升。收入贡献角度，我国2020年连锁餐饮门店收入占比为17%，远低于同期美国、日本及世界平均水平（各为61%、53%、34%）。门店数量角度，参考欧睿数据，2020年我国每万人拥有的连锁门店数约为3家，以门店>10为连锁门店计算的餐饮连锁化率仅为4.2%。对标美国、日本的>7家/万人的连锁门店数及分别38%、22%的餐饮连锁化率，当前我国餐饮连锁化还处于初期阶段，提升空间广阔。

综合来看，国际经验显示：人均GDP超过1万美金后，餐饮连锁化率有望加速提升。同时，VS国内外餐饮连锁化率水平，国内餐饮连锁化率整体较低，为后续进一步提升创造了有利条件。

国内餐饮连锁：供应链升级&后疫情时代加速连锁提升，助力品牌连锁扩张

供应端优化，需求端升级，加速国内餐饮连锁化率提升。聚焦国内，此前中餐标准化难题影响龙头连锁扩张，仅火锅、休闲饮料等赛道因易标准化，连锁化相对较高。但近几年，从供给端来看，一是餐饮供应链工业化升级、中央厨房等普及，包括预制菜品相关技术升级，降低餐品对厨师手艺的依赖，确保了产品标准化以及管理流程标准化，使食材工业化成为现实，叠加冷链物流的发展，为国内餐饮众多赛道连锁化提升提供了有利基础，集中采购与批量处理加工有助于提升整体效率、降低成本，加速餐饮连锁化；二是餐饮门店变迁：街边店——社区店——Mall店逐步演进，带来品牌餐饮新机遇，购物中心的高速发展，消费者一站式购物餐饮休闲等习惯养成及购物中心本身对连锁新消费品牌的青睐，有望进一步加速国内餐饮连锁化提升。

需求端：人均GDP超1万美金后，居民消费升级，增加了对连锁餐饮品牌背书需求，Z世代崛起新型消费习惯下的分享经济推动品牌餐饮连锁扩张。

从经济发展看，参考美日发展规律，人均GDP突破1万美元，品质化消费崛起，消费者对于食品安全问题更加重视，有望助力品牌餐饮持续连锁扩张。日本的餐饮连锁化率从1983年15%快速提升至现在的50%+，主要是因为供应链技术等发展及连锁餐企有能力提供具有品牌背书且相对稳定的产品与服务，来满足消费升级下的居民外出就餐需求。从消费习惯看，Z世代崛起下，“线上种草+线下打卡+线上分享”的消费闭环伴随内容平台的兴起而打通，这种需求的及时满足依赖跨区域的门店建设，一定程度上会推动餐饮的连锁化发展。

纵向比较，国内餐饮连锁化率逐步走高，疫情下明显加速。2020年餐饮连锁化率增加至15%，同比增加1.7pct，增幅明显大于2019年(+0.5pct)。从收入贡献角度看，2015-2020年我国连锁餐饮企业收入贡献逐渐提升，2020年达17%，较2015年提升5pct，同比增幅(+1.9pct)明显超出2019年 (+0.8pct)。疫情加速行业出清，不少中小餐饮企业相继退出，而部分品牌龙头逆势低价拿地扩张，连锁门店净增加3万家。此消彼长合力加速了餐饮业连锁化率的提升。

正餐：火锅、西餐等连锁规模领先，休闲餐饮兴起

正餐总览：占据餐饮业半壁江山，但连锁化相对更难，细分赛道分化

正餐占据餐饮业半壁江山，规模广阔，但增速偏稳健。结合前文，正餐系餐饮第一大品类，2019年规模达2.69万亿元，占餐饮总规模55.7%，2015-2019年CAGR为8.6%，略低于餐饮行业整体水平（9.7%）。正餐场景较多元，相对侧重社交聚会等需求，单体门店的规模通常高于快餐和休闲饮料门店，在限额以上餐饮构成中，正餐占比超过60%，明显高于快餐、休闲饮料占比。

正餐标准化较难，单店体量相对较大，部分制约单一品牌连锁扩张空间，但细分赛道也明显分化。正餐对就餐环境、服务体验、餐品口感的要求更多元，对应选址、员工培训、供应链管理难度更大，标准化难度通常大于快餐与休闲饮料，部分制约单一品牌规模扩张空间，故连锁餐饮构成中，正餐占比低于快餐、休闲饮料等。不过，细分赛道分化较大，西餐、火锅相对更易标准化，其龙头规模也相对可观，地方菜单一品牌规模通常有限，伴随中央厨房及预制菜品技术发展有望加速扩张，但整体需要在门店数量、单体规模、品牌势能间平衡。

正餐构成：涵盖高档正餐、休闲餐饮；按中西式划分，中式正餐包括火锅类（占比17.3%）、烧烤类(16.5%)、地方菜类(占比41.5%，但包括川湘粤菜等多元菜系)、其他特色单品等，西餐则包括提供披萨、意面、牛排等品类。

正餐价格定位：中端定位为主。由于正餐需考虑社交、体验等需求，兼顾规范化盈利，客单价通常不会特别低，多集中在50元以上，以50-80元为主，偏正态分布而非金字塔结构。火锅、西餐、中式正餐价格分布皆类似。

正餐连锁化率相对较低，长尾特征鲜明：中式正餐烹饪手法多样，单一品牌门店超50家的品牌仅占10%，尾部参与者众多。收入层面，2020年CR3仅为1.7%，市场极度分散。2020年地方菜门店总量占比最大，火锅、烧烤门店总数量占比次之，各品类分别约有95%/88%/86%品牌的门店数量低于50家。

细分赛道分化：西餐与火锅龙头企业规模领先，其它相对偏小

正餐细分赛道标准化、连锁化差异，发展阶段不同，各细分品类龙头规模差异较大。结合窄门餐眼等相关数据，我们把正餐赛道细分为以下几个梯队：

第一梯队：西餐，必胜客以2400+家餐厅一骑绝尘。正餐中，必胜客门店已超2400+家（截止2021年中报官方披露，部分为宅急送店），直营主导，规模领衔。萨莉亚意式餐厅以极致性价比，国内直营店417家，西餐赛道排名第二。

第二梯队：火锅类，海底捞与呷哺呷哺直营模式，门店突破1000家。不同价格带企业规模各异，而火锅类品牌（含火锅、串串、烧烤）门店规模相对领衔。海底捞、呷哺呷哺各以近1500、1000家直营店在高端（>100）、中端（50-80）客单价区间内居前，以加盟为主的小龙坎、马路边边均突破800家店，定位中高端品牌湊湊、巴奴分别形成150+、近80家的直营门店规模。

第三梯队：地方菜，规模多<500家。相较西餐、火锅，地方菜因标准化较难、跨区域口味差异，单体规模更低。其中，定位中高端的西北莜面村共370+家直营店，综合单店收入等，在直营地方菜品牌中规模已较为领先，同处西北菜赛道的九毛九餐厅目前规模不到100家；采用直营+加盟模式的彭厨，成为湘菜中规模最大的品牌（400+家），而传统酒楼门店数普遍不超百店。

需要说明的是，休闲餐饮尤其快时尚餐饮，通常介于传统正餐与快餐之间，近几年蓬勃兴起，注重效率和体验平衡。部分相对标准化的焖锅、煲类，如黄记煌三汁焖锅、胖哥俩肉蟹煲分别已达到600+、400+家门店；部分聚焦某特定优势菜品，如烤鱼赛道门店规模最大的半天妖已突破800家店，之后是在广东地区较为强势的品牌，愿者上钩、探鱼均分别达到540+、240+家门店。酸菜鱼赛道，太二酸菜鱼2021年上半年达286家直营餐厅，正处品牌快速扩张期。

总体来看，细分赛道连锁化难易的差异、直营或加盟模式差异，单一门店体量差异，需求场景的多元，对其单一品牌规模扩张具有重要影响。当然其中相对优秀的公司依托自身管理势能和营销差异也带来规模明显分化。

西餐：必胜客门店规模NO.1，单品牌1500家后进入调整优化期

必胜客系百胜中国核心品牌之一，自1990年进入中国发展至今，先发优势突出，拥有近2400家门店（95%直营，含300多家必胜客宅急送餐厅），是目前国内单一品牌门店规模最高的正餐品牌。

我们认为，必胜客能成为国内正餐规模排名第一的品牌，核心因素如下：

先发优势：必胜客进入中国较早，1990年即开立首店，先发优势突出。

时代红利+“休闲欢乐西式餐厅”精准定位：虽然必胜客主打的披萨在美国本身偏快餐定位，但必胜客品牌进入中国时，却有效结合彼时国内西方文化渗透的背景+西餐市场相对空白的有利机遇，在中国进行了全新尝试与定位。1990-1998年持续摸索后，1998年，必胜客在中国首先推出了“休闲餐饮”的经营模式；2003年正式确立以“欢乐、休闲、时尚、情趣、品位”为主题的“欢乐餐厅”，门店规模达100家，资金+品牌+渠道等支持下开启其快速扩张之路，2013年即十年后门店规模超过1000家。总体来看，必胜客在中国规模扩张的成功既有时代的红利，也有自身的精准定位，以主打“轻奢路线、小资情怀”，迅速在中国一、二线城市铺开。欢乐餐厅的成功定位下，必胜客客单价70-100元，单店年收入规模一般600-700多万（2017年后基本600万上下，单店面积300-400平米），餐厅利润率超过10%，黄金时期利润率尤其可观。

成熟的管理体系+标准化体系：必胜客在进入中国之前，已经是全球规模最大的披萨店连锁品牌，美式餐厅标准化连锁运营经验，供应链和人员管理体系可以有效借鉴，从而为其规模化扩张奠定有利基础。

具体分析其规模扩张历程：1）1990-2003年间公司通过13年摸索打造了100家门店，发展速度并不快，但公司在这一时期有效摸索出符合时代需求和公司特点的精准定位，打磨出适合中国市场连锁扩张的有效单店模型，为扩张蓄势；2）2003-2006年，门店规模翻番至200家，2006-2015年公司门店年均增长20%+，高速扩张，其中2010年超过500家，2013年进一步达到1000家，并开始放开加盟，但仍以直营为扩张主导；2012-2015年，公司每年门店扩张200/234/253/259家，保持迅猛，2015年公司门店规模超过1500家。

不过，2014年后，公司门店同店增速开始转负，但门店扩张趋势并未马上调整（预计与签约开店节奏滞后以及本身营业利润率尚可相关），门店营业利润率水平从2013-2014年的10-15%降至7-9%。2016年开始，由于同店进一步下滑，公司放缓开店节奏，并在2017年推行品牌复兴计划：1）修复基本面：狠抓口味与性价比；2）加强数字化：提升体系内会员数，向肯德基看齐；3）推外卖：升级系统，实现全部订单自派送；4）门店升级：2019年改造500家餐厅，2021年完成所有门店升级。2019年模型优化初现成效，同店+1%，且经营利润率也出现回暖(+1pct)。2021H1经营利润率9.2%，较2019年同期增加1.7pct，品牌开始呈现相对较好的疫后恢复能力。

综合来看，必胜客成为国内正餐门店规模NO.1，主要依托先发优势+时代红利+精准定位+成熟管理加成等多因素助力。从发展步骤来看，100家内放缓速度打磨模型找准定位，此后较快突破500、1000家、1500家。其中，必胜客在500-1000家期间扩张增长，门店年复合增速达到25%，1000家后，必胜客开始面临门店扩张与同店效率的平衡问题，同店增长转负，门店增速5-10%之间，但在1500家之前整体仍相对良好。此后因同店经营持续压力扩张进一步放缓，2017年包括宅急送门店突破2000家后，其门店增速放缓至2-3%，进入成熟发展期，门店也进入模型调整优化期。其中，虽然必胜客在2013年开放了加盟，但目前加盟占比近5%，可见其扩张主要通过直营扩张来实现。从投资的角度，经过了前期有效积累和模型验证，500-1000家是其门店扩张与同店增长共振的阶段，确定性相对最高，此后则逐步进入成熟与调整期。

除必胜客之外，国内西餐第二梯队主要包括萨莉亚（日系背景，2003年进入中国）、豪客来（本土背景）等，定位高性价比的正餐餐厅，规模目前400家左右，均为直营扩张，据餐饮品牌观察报道估算其2019年单店年收入约500多万（经营面积200平米左右）。而棒！约翰系全球三大披萨连锁，国内直营+加盟扩张，正餐定位，披萨定价略高于必胜客，但目前规模仅200余家左右。

火锅：广空间，易连锁，海底捞、呷哺规模相对领先，火锅超市崛起

火锅赛道：空间广、易连锁，龙头集中度低。根据沙利文等数据，火锅系中餐第一大赛道，中餐市场份额14%左右，2019年国内火锅市场规模估算5000亿元+，2017-2019年均增10%。并且，火锅赛道无烹饪、易标准、食材广、成瘾性、强社交，坪效和产值较高，连锁化率仅次于饮品、西餐，赛道优势突出，为龙头标准化连锁扩张提供广阔土壤。并且，从盈利表现来看，火锅业通常坪效更高，翻台率不低，盈利能力表现较突出，相对优于快餐及正餐等。

火锅进入门槛较低，行业集中度低，疫后连锁化率进一步提升。2018年全国火锅店近35万家，CR5仅为7.2%，海底捞相对领衔。同时，火锅赛道单一品牌连锁门店规模多集中在50家以下，2020年门店规模在50家以下的品牌门店占比69.10%，而50-100家门店、100家门店以上的品牌门店占比分别各16.20% /14.70%，较2019年分别-2.8pct、-0.7pct、+3.5pct。疫情加速行业洗牌，规模品牌逆势扩张，保持开店节奏，但在疫情反复下也迎来各种考验。

海底捞：火锅赛道NO.1，直营扩张，门店规模超1500家，关注内外优化

海底捞系国内火锅赛道NO.1，以极致服务立IP，供应链的全生态打造+师徒制管理和激励模式，充分调动员工积极性，在国内餐饮行业独树一帜。

1）早期创业期（1994-2009年）：公司多方摸索后开始以服务立IP，积累口碑，此后1999年尝试异地扩张到西安，并依托服务特色在北方市场逐步放光彩，2003年即开启员工奖励计划与员工共谋发展，此后相继在郑州、北京、上海、天津、南京等地开设门店，但整体门店体量不到40家。

2）管理模式创新及异地持续扩张（2010-2016年）：公司通过师徒制培养人才和孵化新店铺，2011年探索阿米巴管理模式，成立蜀海供应链和微海咨询为门店扩张提供支持，异地扩张模式成熟。2012年开始陆续在新加坡、美国、韩国等国家开设分店，国内外门店由2011年的40余家到2014年突破100家，此后不断提升。此外，2010年，公司系国内首家推出火锅外卖服务的连锁品牌，拓宽了火锅的消费场景。总体来看，虽然公司通过20年摸索门店方突破100家，但在品牌IP沉淀、管理激励模式和供应链平台上打下了雄厚了基础。这一时期，公司一般以街边大店为主，单店餐厅面积1000平米以上，成熟单店年收入可达5000-6000万元+，极为可观。

3）高速扩张期（2017~2019年）：厚积薄发下高盈利高成长。依托前述基础，海底捞2017年开始加速扩张，2018年9月赴港上市获75.6亿港元的融资，有效为门店扩展提供资金支持，全球门店数量由2016年的176家迅速扩张到2019年768家（17-19年分别净开店97/193/302家），门店年均增率63.4%。并且，公司在门店高增长下翻台率5次左右仍处高位，表现尤为靓丽，仅同店增长开始放缓，2017-2019年同店增长各达14.00%、6.20%、1.60%。这一时期，公司加速Mall店布局，单店面积一般在800-1000平米左右，成熟单店年收入从此前5000万元降至4000万元左右，但同样单店规模可观。

4）疫情后的扩张与调整期（2020年至今）：2020年疫情影响，但龙头在物业选择和租金谈判等相对占优，海底捞决定逆势扩张，当年净增530家，门店规模增至1298家，门店同比增长69%。但疫情下新店爬坡期延长、同店被加密分流，整体翻台率下滑至3.5。2021年上半年，公司境内新增193家继续扩张，但疫情持续反复下翻台下降至3.0（低于20年同期的3.3），新店爬坡期进一步延长，3个月实现首次盈亏平衡的门店比例由去年65%下降至50%。基于此，预计公司2021年下半年减缓开店，通过重启大小区模式实现精细化管理，加强营销推广与产品创新保持品牌活力。2021年11月，公司再次公告拟今年年底前关店约300家经营未达预期门店，坦承自身2019年指定的快速扩张战略失误，并表示若本集团海底捞门店的平均翻台率低于4 次╱天，原则上不会规模化开设新的海底捞门店。

总体来看，海底捞以大店模式实现直营规模超越千家，系本土餐饮绝对优秀的龙头。公司扩张最为靓丽的阶段在2017-2019年，门店复合增速超60%，且翻台率维持5次高位，成熟单店年收入规模达到4000-5000万元，但这本质依托公司1994-2016年的厚积薄发。一是极致服务立IP下品牌特征深入人心；二是22年耕耘下，公司供应链、管理体系、员工培训激励体制等基础扎实，本土餐饮中遥遥领先，加上上市后的资金支持，从而助力高速扩张，2020年疫情下进一步加速。但高速扩张下，公司本身面临品牌力的夯实和供需的再次平衡，而疫情2年反复下进一步放大经营压力，故最新公司公告拟关店300家壮士断腕重新调整，后续也需要跟踪其翻台率变化及品牌力巩固提升。

呷哺呷哺：台式小火锅NO.1，连锁直营超1000家，品牌优化升级待验证

呷哺呷哺是国内最大规模的台式吧台涮锅企业，由贺光启1998年在北京创立，以“一人一锅”的独特形式切入中餐市场，定位“低价格，高品质”，易标准化、可快速复制。

早期创业期（1998-2009年）：2003年非典爆发，“一人一锅”受追捧，呷哺迎来快速扩张机遇，迅速在北京铺开，2009年门店规模破百。其单店经营面积一般200多平米，成熟单店年收入400-600万不等。

加速扩张期（2010-2016年）：强势区域加密、异地扩张，从170家增至640家。2010年，呷哺呷哺进军上海，在加密北京及周边地区的同时逐步向其他城市延伸。在扩张前期（2011-2013），呷哺呷哺1.0模型表现优异，北京门店的翻座率维持在4.8-5.0左右。在后期（2014-2016），随着强势地区的加密，公司整体翻座率持续下滑，同店收入增长开始放缓。由于南方餐饮市场竞争较北方更为激烈，且口味差异，呷哺1.0在南方接受度不高，南方地区翻台率明显低于北京门店，2016年京津冀71%的门店数量贡献了整体83%的收入。

2017-2019年，公司门店仍较快扩张，三年分别新开136、168、189家餐厅，较2014-2016年（86、113、112家）同比提速，2019年门店规模超过1000家。但这一时期伴随门店加密，新市场扩张相对受阻，同店2018年开始负增长。同时门店扩张带来的刚性成本占比提升压制业绩表现。近两年疫情下，2021年门店规模预计有所收缩。

火锅行业玩家众多，在海底捞、呷哺呷哺之外，有较多尚未突破千家的品牌（窄门餐眼数据）。其中规模较大的如小龙坎（约870家）、马路边边（串串香及麻辣烫等，约820家）、谭鸭血老火锅（约750家）、贤合庄卤味火锅（约700家），均于2015年前后成立，以加盟为主的扩张模式迅速打开市场。虾火锅代表王婆大虾（850家）、虾吃虾涮（540家）分别成立于2006年、2014年，也以加盟扩张为主。同时，相对的老牌经典川渝火锅如德庄、朝天门、刘一手以加盟为主的扩张方式分别增加至550、290、270家；老北京火锅东来顺也以加盟为主要形式扩张至将近200家。

规模不足200家的品牌中，湊湊、巴奴及捞王锅物料理目前初步偏高端火锅的直营代表，尤其巴奴。湊湊成立于2016年，主打“火锅+茶憩”创新结合，随模型持续验证而强势扩张，2016-2020年，门店数量分别为2、21、48、102、140家，目前已增长至156家，系上市公司呷哺呷哺旗下，其单店经营面积估算400-600平米左右，成熟单店年收入1500-2000万；巴奴毛肚火锅2001年成立于河南，专注产品主义，定位高端火锅，单店经营面积在400-600平米左右，2019年，依靠75家门店年入15个亿（搜狐报道），单店年收入2000万左右，最新门店规模至77家，河南省内门店占60%以上，正尝试在一线城市扩张。捞王物料理主打胡椒猪肚鸡粤式火锅，2010年在上海成立以来，据招股书，捞王目前共有136间门店，捞王火锅共132家门店，占总门店数量的97%，其余两个子品牌数量共4家。其单店面积一般190-300平米，成熟单店年收入估算1000多万，从客单价来看，三个品牌都以年轻顾客为目标人群，是人均消费在100元以上的高端品牌，以华东为主。今年9月底，公司向港交所递交上市申请，计划募资2亿美元。

此外，疫情下特殊因素下，火锅食材超市也快速兴起。其中，锅圈食汇以5700家门店规模领先（官网显示已突破7000家），2017年在郑州设立首店，以加盟模式向社区铺开，2017-2019年分别突破100、500、1500家，2020年更是加速发展，分别于5月、10月突破3000、5000家，扩张速度非常快。其他品牌多成立于2018-2019年，如川鼎汇、九品锅、懒熊火锅均正处于向千店发展阶段。不过，国内火锅食材超市仍处于产业初期发展阶段，后续发展演进有待进一步观察。

休闲餐饮：快时尚兼具正、快餐特色，抓住Mall红利迅速扩张

休闲中式餐饮增速较快，菜系丰富龙头分散。2019年休闲中式餐饮市场的市场规模为4075亿元，2015-2019年CAGR为11.1%，快于整体，且占中式正餐的比例由2015年的14.3%增至2019年的15.7%。既得益于渠道红利，又有其模式优势。休闲餐饮结合正餐与快餐的特点，拥有舒适就餐环境及方便快捷的用餐体验，受到消费者青睐。2020年，休闲中式餐饮CR5约3.8%，五大龙头分别归属于西北菜、徽菜、川菜系及杭帮菜。

休闲餐饮龙头西贝莜面村直营扩张374店，成熟期再度深耕品质与服务

西贝主要定位都市亲子家庭，客单价100元左右，强调食材健康天然。发展20多年以来，专攻工艺西北菜，通过精准品牌定位，精简SKU，叠加组织创新（创业分部+赛场制）下人员充分激励，目前系西北菜TOP1，并成为中餐地方菜系领导者。

模型定位探索期（1999-2014年）：于1999年在北京成立首店，前16年多次迭代单店模型，由1.0版边缘地段街边大店演变为位于城市商圈、SKU精简、面积缩小的3.0店，2010-2013年经历4次调整店名（西贝西北民间菜→西贝西北菜→西贝烹羊专家→西贝莜面村），“折腾”背后是门店与供应链效率的提升及品牌定位的逐渐明晰，为后续扩张奠定基础。2014年上线超级符号“I 莜(yóu)”，加强品牌建设。与此同时，西贝在此过程中也建立了自己特有的激励机制：创业分部+赛场制等。赛场制本质即需要通过竞赛方式分配奖金，不同排名奖金方差分化，创业分部则是打破传统餐饮区域划分模式，以每个分部的总经理为核心创建，每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权，且同一个区域甚至可以设立2个分部相对竞争（总部协调选址等）。西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”，排名后30%的团队失去经营牌照，而排名靠前的团队可以新获牌照，新开门店经营，从而较好地调动人员积极性。

成长扩张期（2015-2019年）：开启加速扩张，依靠此前积累的品牌势能及效率优化的3.0小店模型，并依托mall渠道，相继在2015、2017、2018年突破100、200、300家，2019年收入超过50亿元（沙利文、餐饮O2O数据），于2019年达到350+家直营门店，西北菜排名第一，单店规模1500-2000万。同时自2015年起推出多种快餐新品牌探索第二增长曲线，但效果仍待观察。

优化调整期（2020年至今）：暂缓扩张。一方面门店加密后，组织管理难度有所提升，另一方面虽然西贝在标准化上已居正餐前列，但依旧对厨师有所依赖，这也影响展店节奏。2020年暂缓扩张步伐，强调优化管理，回归菜品品质的把控以及改善顾客情感性体验。截止目前，西贝374家门店主要覆盖高线城市。2020年5月起，暂缓快餐项目，开启涵盖八大菜系的“贾国龙功夫菜”预制菜，延续西贝中高端定位，陆续在全国门店设立档口，这一预制菜领域的试水后续也值得关注。

九毛九西北菜发展25年，目前直营规模近百家，进入转型期

九毛九同样定位“家庭聚餐”的西北菜系，客单价60元左右，前身是诞生于1995年的海南面馆，经过25年的发展，品牌进入转型升级阶段。

1995-2009年品牌发展初期：2003年从海南扩张至广州，2005年正式启用九毛九品牌，是华南第一家主打西北菜的品牌。

2010-2015年连锁运营开启：在购物中心发展早期，借渠道扩张之力逐渐在广州铺开，2013-2015年扩张明显提速，相继突破55、95、138家，并进驻深圳、北京、武汉、天津等地，但仍以广州为主（华南收入占比超85%）。

2016-2019年增长放缓，重视门店质量：2016年九毛九关闭12家经营不佳的门店，后续门店大体维持在140家左右，增速明显放缓。需要说明的是，这一阶段门店增长受翻台率影响持续下滑（2019年为0.2%），但扩张放缓后经营利润率上行，由16.2%提升至17.7%。单店一般经营面积250-400平米，疫情前单店收入约800-1000万元。

2020年至今战略收缩在外门店：2020年门店客流受疫情影响严重、租金等刚性成本对业绩拖累较大，相继关闭客流较少的门店及所有在北京、天津及武汉的门店，并不再对华南和海南以外的门店进行续约，缩小管理半径，致力于优化转型。截止2021年9月，参考窄门餐眼数据，门店已缩减至90家左右。

总体来看，诞生于90年代的西贝莜面村及九毛九西北菜均较早升级迭代店型，并依托mall红利实现迅速扩张，其中西贝在品牌定位打造、激励机制上颇具特色，展店至374家。需要注意的是，中餐的运营管理依然相对复杂，而且受西北菜本身品类影响，持续门店优化调整对其未来成长也较有意义。

酸菜鱼龙头太二处品牌强势扩张期，直营门店突破300家

九毛九集团凭借十年的餐厅运营管理经验，2015年切入酸菜鱼赛道。作为川菜中的经典菜品，酸菜鱼具有口味普适性、成瘾性、消费者教育充分等特点，赛道较为优质。太二已发展为酸菜鱼行业龙头，在休闲餐饮市场也位居第三。

门店历程：2015年7月，太二酸菜鱼首店始于广州，定位年轻客群，聚焦酸菜鱼大单品，年底共开出4家门店。此后以每年翻倍的速度展店，2016- 2019年门店相继扩张至13、28、65、126家，主要集中在一二线及新一线城市。门店经营表现亮眼，4年的翻座率分别实现3.6、4.5、4.9、4.8次/天，同店也保持增长，2018、2019年分别为7.7%、4.1%，品牌处于强势期。单店经营面积200~300平方米，年收入1000多万元。2020年品牌继续扩张，年底突破230家，受疫情扰动，翻座降低至3.8次/天，同店收入下降9.3%，但处于行业较优水平。2021H1，半年新增53家门店，品牌恢复也相对迅速，翻座率增长至3.7次/天（2020同期为3.4），经营利润率也恢复至2019年同期水平，达到23.4%。根据窄门餐眼数据，目前太二门店已突破300家。

太二酸菜鱼5年突破300家门店，既有互联网餐饮崛起红利下的快速出圈，又有内部强管理保障口味稳定和品质。门店经营上，精简的菜单提升效率（SKU<25），促进供应链的标准化及规模化，简约一站式自助就餐流程降低人工成本，4位以内的就餐人数限制保证翻台率。供应链端，稳定的供应商关系及三地的中央厨房使得食材品质可持续。营销上，以“二老板与小二哥”为核心IP，通过线上互动、线下活动创新，深度运营私域流量，顾客粘性相应增强。时代红利+赛道优质+强运营管理共同促进品牌发展为酸菜鱼龙头。

起步较早、同样定位年轻客群，绿茶餐厅直营扩张200家

绿茶餐厅2008年在杭州成立首店，正处快时尚餐饮发展初期，以丰富融合菜品（80-100道），高性价比（客单价70元左右），引入餐饮美学获消费者认可。

2018年开启提速扩张，当年新增34家，突破百店，2019年达到160+家。但伴随餐饮市场迭代加快，本身品牌升级相对不足，同店增长有所承压。根据其上市申请材料，2019年同店增长降为-4.2%，翻台率连续降至3.34次/天。单店经营面积一般600-700平米，成熟门店18-19年单店年收入1500万左右。

2020年的疫情之下放缓品牌扩张速度，年底达到180家，成熟门店2020年年收入降至1000万元左右。截止2021年9月，全国达到208家餐厅，较年初增加28家，接近全年扩张目标一半。值得一提的是绿茶餐厅疫后展现出一定的韧性，根据其更新的招股材料，2021年前五个月的翻台率已提升至3.32次/天，接近2019年水平，经营利润率6.4%较2019年也略有提高。

考虑到当前品牌布局主要集中在北京、杭州及深圳（门店占比超40%），在既有市场加密受阻后，能否立足其他地区及把控规模提升后的运营管理也是影响其未来展店的重要因素，但前提是品牌通过调整升级改变疫前的增长压力。

正餐小结：厚积薄发下加速期最美，直营破千家不易，机制定位核心

总结本章正餐分析如下表，目前国内尚无单品牌门店规模超3000家的正餐品牌，其中西餐赛道必胜客2400家规模领衔，火锅赛道海底捞、呷哺规模超过或接近1000家，但疫情下也处于门店调整期。地方菜龙头规模一般仅数百家，与正餐的需求多元，标准化难易、大店体量等各方面因素相关。

通过梳理各赛道连锁化靠前的品牌，我们总结出扩张的模式倾向及阶段特点：

1）模式方面，正餐重品牌，头部企业直营主导：头部正餐龙头多重视品牌IP塑造，多数直营扩张为主，考虑到门店运营难度提升，且更加注重服务与品控，当然这也部分影响其扩张规模。

2）品牌人设定位、激励机制、供应链管控系正餐龙头取胜的重要因素，海底捞、西贝、太二等的品牌人设定位、激励机制、供应链等都颇具特色。

3）厚积薄发下加速期最美：传统餐饮品牌往往经历10年以上的前期打磨实现1-100店的跨越，如必胜客13年、海底捞20年、呷哺呷哺11年、西贝16年。这一时期是公司创始管理团队不断模型优化，品牌塑造的核心阶段，在激烈的市场竞争中脱颖而出，此后迎来的黄金扩张期，往往同店表现与规模扩张共振，也是资本最青睐的阶段。必胜客9年时间由200家增至1500家、海底捞3年时间由270增加至1300家、呷哺呷哺9年时间由100增加至1000家、西贝4年时间由100增至350家，均增长至所处赛道+定位下的头部水平。其中必胜客、海底捞等从300-1000家出头的阶段尤其靓丽。其中海底捞以单店4000万左右年收入大店模式进入千家规模本身实属不易。其他正餐龙头单店年收入一般千万上下。

4）火锅、西餐进入1000家以上规模，地方菜系进入百家以上规模后，往往需要进入一个调整期。这一时期，一是品牌势能需要强化或者再定位，以扩大影响半径，二是管理能力需要提升，随着管理半径的延长，如何进一步提升效率和平衡内部激励人员稳定等，也面临新一轮的考验。当然，目前的发展阶段不代表终局，管理优秀及品牌支撑的龙头依托疫情后的机遇仍有望持续扩张成长。

5）传统品牌和新品牌差异：传统品牌一般经历多年市场竞争检验后资本助推，前期发展较慢，品牌形成时间较长；而诞生于2010年后的新品牌依托于更为成熟的供需市场和资本更早期的接入，发展周期大幅缩短，如湊湊、太二酸菜鱼分别3、4年即突破百店，均处于加速扩张期，其中太二在品牌人设定位和营销上颇具特色，较受年轻人青睐，发展速度和同店表现均较为突出。未来，资本早期参与和供应链日益成熟下，新餐饮消费品牌涌现时间可能进一步缩短，可能很快规模破百，但品牌势能和管理充分验证则可能滞后体现。

6）新零售的延伸：火锅超市兴起非常快，本质是火锅赛道零售的延伸，这既有疫情的因素，也对餐饮企业提出新的思考，但未来效应也有待检验。此外其他一些品牌预制菜品的试水，后续是否代表新的方向，也值得观察。

快餐：连锁高，空间广，重效率，多元龙头涌现

快餐总览：万亿级刚需市场，连锁化更高，单体品牌更重规模与效率

快餐：万亿级刚需市场。2019年，我国快餐市场1.07万亿/+10.4%，2015-2019年CAGR为10.9%，略高于餐饮增速（9.7%），占餐饮总规模比例由21.9%提升至22.9%。快餐具有相对刚需属性，2022年国内疫情下快餐市场规模同降8.1%，表现好于餐饮整体(-16.6%)，占比上升至24.9%。

快餐构成：中式快餐占比7成。按中西式划分，中式快餐为主，种类繁多，占比70%+，最新门店数量占比86%；西式以汉堡、薯条、炸鸡为主要品类。

快餐VS正餐：1）需求相对单一，效率优先，外卖占比高。快餐消费场景相对单一，食品卫生、就餐效率及性价比系三大核心，对餐厅环境格调与氛围要求相对不高。且根据欧睿数据，中式快餐外带与外卖合计占比达60%，外卖渠道影响较大。2）价格定位更低，侧重性价比。基于必选消费属性，快餐定位中低端，客单价以15-30元为主，中西式餐饮价格差异不大。

鉴于此，快餐单一品牌的门店规模更高。一方面，客单不高，覆盖的客群范围更广，消费频次高，需求广阔。另一方面，快餐对选址要求更加灵活，Sku等通常更精简，更易标准化，西式快餐尤其标准化运作成熟，有助于其规模扩张。但同时，从盈利的角度，低客单价需配以高周转，门店经营效率是快餐盈利关键，因此品牌对供应链及门店运营的把控十分关键。由于西式快餐标准化较早，流程较成熟，因此国内西式快餐龙头规模可观，甚至成就万店规模。而中式快餐也出现规模达数千家的巨头，与正餐形成明显差异（正餐突破千家品牌屈指可数），当然，这本身也有快餐单店体量通常小于正餐等因素。同时，快餐中尾部玩家的占比相对低于正餐，门店规模在50家以下的占比70%左右，明显低于正餐的90%，在门店规模分布上，正餐更长尾，快餐更趋哑铃型，本质也是因为快餐对规模与效率的更高要求。

细分赛道：西式快餐规模居前，发展成熟，中式快餐积极发力

同样地，基于门店规模，我们把快餐赛道细分为以下梯队，阶梯分布特点突出：

第一梯队：西式快餐，肯德基8000+，华莱士破万。西式快餐进入国内时，标准化基础良好，舶来文化渗透下加速产品普及。因此，国内西式快餐品牌规模领衔，不仅麦当劳、肯德基等在国内规模可观，门店规模各5000家、8000家+，且本土西式快简餐品牌华莱士、正新鸡排分别定位15-30元、＜15元的客单价，与外资龙头错位竞争，注重下沉，门店已达1.9万、1.5万，规模领先。

第二梯队：麻辣烫，杨张两品牌门店均已超5000家。麻辣烫作为简约火锅，汤底易标准+口味普适性下，催生出以杨国福麻辣烫、张亮麻辣烫为代表的头部连锁品牌，二者门店分别达到5800+、5400+，均定位在21-30元。

第三梯队：粉面类，前有粉类超千店，后有面类新品牌百家蓄势。国内粉面类具有广泛需求基础，且易标准化。目前国内所有餐饮中门店规模最高的一是兰州拉面，二是沙县小吃，各自门店规模均超3万家，只是这两个品牌并非单一主体经营，亦非加盟统一主体，相对不可比，但侧面也可见相应品类的成长空间。其他来看，加盟扩张的五谷鱼粉、无名缘米粉等品牌已分别突破4300家、2500家门店，李先生牛肉面、味千拉面分别约900、700家等。总体来看，粉面类作为国内传统主食赛道，虽然现有加盟品牌相对差异，但我们认为这一细分赛道未来具有较好的龙头产生空间。

第四梯队：米饭类，单品黄焖鸡领先，其他头部品牌千店内。杨铭宇黄焖鸡以2800家门店居前（加盟扩张），老乡鸡、乡村基等直营扩张，规模各1000余家、近600家，老娘舅直营门店近400家。真功夫最早曾以蒸的方式解决标准化难题，发力较早，但此后因家族企业控股权之争受制。而以“炒”为制作工艺的快餐品牌受制于标准化相对更难，规模相对更小。

总体来看，快餐内部，口味普适度差异，发展阶段不同，标准化难易分化，对其单一品牌规模扩张具有重要影响。当然其中相对优秀的公司依托自身独特经营模式、会员管理及数字化运营能力也带来品牌门店规模的分化。

西式快餐：肯德基历久弥坚、效率典范，华莱士破万店、合伙制扩张

肯德基国内门店达8000+家，直营为主扩张加盟为辅，成熟期仍稳健扩张

肯德基于1987年在北京开出第一家餐厅，是最早进入中国的西式快餐品牌（麦当劳1990年首店落地深圳），带入餐厅标准化作业体系，完善上游供应链，1996年门店突破100家，系国内快餐标准化运营的重要标杆之一。

快速扩张期（1996-2012）：16年时间从100增加至4000+家门店，年均复合增速达26%。肯德基率先组建专业选址团队，深入考察商圈人流密度，实现快速精准开店，从核心城市向周边辐射，并依托标准化产业链及成熟管理体系，先后于2001年、2004年、2007年、2010年突破500、1000、2000、3000家，2011年同店销售增长高达19%，品牌优势尽显。需要说明的是，虽然国内肯德基在1999年开始允许加盟，采用“不从零开始”模式，将成熟门店整体出售给符合条件的加盟商的方式进行发展（非一线城市），以防控加盟管理不当风险，但整体仍然比较谨慎，直营店仍为其扩张主力，目前直营占近8成。

优化调整期（2013-2016）：肯德基同店承压，门店扩张放缓，4年由4200+扩张至5200家，增速分别为7%、6%、4%、4%。2012年末相继爆发的供应链食品安全事件严重打击品牌形象，加之国民对健康餐饮的认知加深，13-15年同店增长持续为负。为应对危机，肯德基一是重新梳理供应商管理办法，加强对肉鸡养殖源头的防范，推行食品安全一票否决制；二是继续营销端发力，持续加快本土化菜品推新，并于2014年开启明星代言；三是推出自主化点餐机，并在自有配送之上加码第三方外送，于2015年5月入驻各大外卖平台。2016年同店销售增3%，为阶段内首次转正，餐厅利润率提升3pct至16.3%。

重启增长期（2017至今）：门店扩张提速，2017-2021H1分别为5%、8%、11%、10%、13%，达到7609家，同期麦当劳刚突破4000家。经营管理上，肯德基继续加强菜品推新，借助2.8亿+会员的消费数据，精准激活复购，2021上半年会员贡献收入61%。同时，积极推行电子点餐系统及外卖服务以实现降本增效，提升顾客体验，21H1数字化订单收入占比85%，外卖占比31%。同店经营显著改善且企稳，2017-2021H1同店销售增长分别为5%、2%、4%、5%（除2020），餐厅利润率稳定在18%左右。截止目前，肯德基门店突破8000家继续领衔麦当劳（麦当劳5000家左右）。

综合来看，依托领先的行业视野+成熟的运营管理体系+持续创新的本土化菜品+数字化升级等，肯德基稳居我国快餐龙头。从发展步骤来看，早期用近10年打磨出100家店，系快餐本土化标杆，营销与管理得当，此后较快突破500、1000、4000家，门店年复合增速达到26%。但4000家后，相继关于食安的负面消息使同店效率持续下滑，扩张速度开始有所放缓，门店规模增长仅4-10%之间，随之开始在供应链、营销、渠道上优化，同店恢复后，门店规模增长又逐渐加速至10%以上。总体来看，肯德基2019/2020年实现收入60.4/58.2亿美金，在国内餐饮品牌中排名第一，经营利润9.5/8.0亿美元。从单店规模来看，肯德基单店面积一般300-400平米，单店年收入约700多万元，餐厅利润率15-18%，在国内快餐中处于绝对领先地位。

本土西式快餐品牌错位竞争，加盟为主，规模可观

麦肯引入西式快餐文化及现代经营管理模式的同时，也推动了鸡肉及相关上游产业链的建立与完善，为本土中西式快简餐的崛起奠基，德克士、华莱士、及正新鸡排等就是受益者。但发展上，本土西式快餐品牌多与麦肯错位竞争，更重下沉，加盟为主，门店规模可观，其中华莱士门店规模已超过万店。

华莱士：平价定位、合作联营加盟扩张、产业整合、门店破万

华莱士2001年成立于福建，2001-2005年一直摸索模型，先是复刻麦当劳、肯德基，但并不理想，此后平价定位引流（定价18-22元，系麦肯同类产品40-50%）、侧重低线城市扩张、错开核心区域，缩减门店面积，统一采购等逐步跑通模型（1-100家），侧重低线城市扩张错位竞争，福建省内获认可。

2006年后，以员工入股的轻资产模式开启全国范围内“农村包围城市”的战略布局，相继于2010、2014、2018年突破千店、5千店及万店，现已达1.8万家（截止2021.6）。其中，华莱士扩张较有特色，采取员工众筹开店模式，只对员工和熟人开放加盟（个人持股不超40%），其他则很难进入。并且，门店迅速扩张背后是供应链体系的不断强化。但需说明的是，伴随门店高速扩张，华莱士食品安全事件也时有发生，平衡品控与扩张成为公司持续发展的核心。

从单店表现来看，华莱士一般单店经营面积80-150平米，单店年收入一般150-300多万不等。由于合伙开店模式，其对品牌的贡献主要通过供应链和开店咨询费等体现，与直营模式有较大差异。2016年，华莱士母公司“华士食品”在新三板挂牌。2016~2019年，华莱食品营收和净利均持续上涨，4年间营收分别为11.08亿元、16.45亿元、23.26亿元、25.50亿元，CAGR=32%，归母业绩0.22、0.35、0.51、0.55亿元，CAGR=35%，但2019年增速有所放缓。2020年疫情影响，但华莱士却逆势加速扩张，使华来食品公司实现营业收入34.94亿元/+37.00%，净利润0.92亿元/+68.66%，表现较突出。不过，相比直营为主的肯德基，公司一是单店规模相对更低，二是加盟模式下盈利来源差异，因此虽然万店规模，但与肯德基品牌层面收入和业绩差距较大（2019年肯德基6500家门店，实现60.4亿美金收入和9.5亿经营利润）。

正新鸡排：聚焦核心单品发力，加盟扩张为主

公司成立于2006年（最早门店正新小吃2000年开业），最初定位休闲小吃，产品多元，直营扩张。2012年，公司聚焦鸡排主打产品，并更注重品质和品牌，“鸡排+烧烤”的产品结构单一，规模化复制简单，定位平价，从而快速下沉市场扩张，直营店近500家。2013年，公司放开加盟，2014年，公司品牌分店即突破2000家，此后请明星代言，进一步加速扩张。截止2021年8月，公司门店规模已近超过15000家。

总体来看，公司定位与华莱士接近，主要聚焦下沉市场扩张，加盟扩张主导。从现有门店来看，华莱士、正新鸡排在各线城市的分布十分接近，主要系二者从街边店选址到客群定位均较接近。

德克士：规模3000家，加盟扩张主导

境内首店创立于1994年，开始主要聚焦巴渝地区，由于其产品定位与麦当劳、肯德基接近，在高线城市竞争优势相对不大，故在低线城市巩固品牌实力成为优选。1999年品牌开启加盟模式。2010-2013年，在头部品牌着力食安事件之际，德克士借机加盟为主扩张，从1000家加速扩张至2000余家，2021年9月突破3000家，直营/加盟店分别占比15%/85%。面对不断变化、持续创新的餐饮大环境，德克士调整战略，回归快餐本质，发展“差异化”路线。

总体而言，西式快餐赛道本身优质（成瘾性、普适性、标准化程度高），标准化程度高。本土品牌以广袤下沉市场为起点，定位极致性价比，门店轻便，错位进展，共同促成华莱士与正新鸡排的万店规模。而德克士也是以下沉市场为主加盟扩招，价格定位接近麦肯，规模有所差异。但上述本土西式快餐品牌在高速加盟扩张中，也不时面临食品安全问题，倒逼品控不断优化调整。

值得一提的是，快餐相对侧重规模与效率，加盟扩张成为众多龙头成长的重要方式之一，但具体加盟模式各有差异。

肯德基对加盟整体谨慎，侧重渠道加盟，授权有连锁性渠道资源的加盟商在特定渠道范围内开设新店，辅以“不从零开始”等加盟模式，将经营较为成熟的餐厅转让给加盟商，近年也部分推进加盟商开新店尝试。麦当劳采用“低固定特许经营费+低销售额分成比例+经营场地租金差价”的加盟模式，与上游（土地所有人/地产商）签署协议，以固定租金或按揭贷款获取门店的使用权，凭借自身品牌的引流能力，麦当劳的租金水平往往不高；在加盟协议下，加盟商从公司手中获得门店特许经营权，除去初始加盟费以及特许经营费外，需额外缴纳浮动租金，品牌盈利来源更为多元。此后麦当劳中国出售给中信资本，加盟以区域授权加盟为主。华莱士以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心，通过对内（高管、店长、员工）及对外众筹（供应商、房东等）的方式，让利益相关者入股新店，进一步绑定各方利益，实现低成本快速拓店，同时也希望以此平衡品控与发展。

麻辣烫：双龙头快速发展重塑品类，合计超万店领跑中式快餐

麻辣烫赛道类火锅，汤底可标准化+食材包容广，推动麻辣烫连锁龙头的产生。杨国福、张亮麻辣烫同起源于东北，目前全国范围门店均达5000+家。

杨国福的门店扩张历程：2003-2006年产品打磨期（1-200家），通过改良汤底，打造出口味普适且可以喝汤的麻辣烫，形成品牌特色；2007-2012体系规范期（200-800家），通过注册商标、正规化加盟流程、统一门店升级，重塑品类形象，初具品牌效应；2013至今全国加速扩张期（800-5800家），在原有市场基本饱和的背景下，杨国福开始走出东北，以加盟模式开启全国扩张，并于2018年重资产投入食品研发生产基地，满足各地门店的调味料及底料供应，充足产能为进一步扩张提供保障。从单店角度，一般60-150平米不等，单店收入100-200万不等，但对品牌方的贡献则因加盟条件相对差异，一般不同区域加盟收费1-4万每年不等。

张亮麻辣烫起始于2008年，以创建一个示范直营店作为打开异地市场的起点，也于2013年开始进军东北外的市场，目前达到5400+家门店，与杨国福麻辣烫在各线城市呈现相似的门店分布。

总体而言，作为类火锅的小吃快餐，麻辣烫虽具有口味普适性、成瘾性特点，但客单价较低，除底料、调味品外的蔬菜、冻品多为门店自采，尚无法实现原材料统一配送，完全标准化仍较困难，品质也有所差异。此外，对比西式快餐华莱士等龙头，麻辣烫下沉更多系当地以夫妻小店形式存在的小店，管控运作也有其难度。未来能否加速供应链统一，与各加盟商更好的利益捆绑，加速管理优化成为其持续成长的关键。

粉面类：平价鱼粉加盟4000家门店，面类新品牌细分重做欲破千店

粉面是国内传统的大众化快餐品类，由于进入门槛低（选址容易、工艺简单、投入成本低）以及各地存在饮食习惯差异，除兰州拉面、沙县小吃外（非统一主体经营），赛道缺乏全国范围内的龙头品牌，以区域性连锁品牌及街边夫妻店居多，整体表现为“大品类、小品牌”。

粉类中，五谷渔粉、无名缘米粉依靠加盟模式扩张，分别以4000+、2500+家门店居粉类赛道前列，二者均定位16元左右，受众相对广泛。同时，新品牌也层出，较受资本关注。湖南米粉霸蛮于去年底和今年先后完成B+和C轮两轮累计超亿元融资（据36氪报道），最新门店95家，贵州米粉贵凤凰近期也完成数千万元的A轮融资。

面类赛道目前尚未出现突破千家的品牌，李先生牛肉面大王、味千拉面于1987年、1997年先后进入境内市场，分别定位25-30元、45元左右，前者集中在北方地区，后者则集中于高线城市。在传统餐饮时代，味千拉面凭借日式拉面的差异化定位、领先的标准化经营以及快速休闲的商业模式，逐步获得市场认可，2006年起用5年时间从100增加至600+家餐厅，2011年后因曝出其汤底是由浓缩液勾兑而非熬制，加之后续产品创新与服务不足以适应快速升级迭代的消费需求，近年来门店增长乏力，截止2021H1境内门店680家。

另一端新生品牌着手重做细分品类，正借力资本在细分赛道加速扩张，五爷拌面、和府捞面、遇见小面等通过场景升级、产品聚焦+多元组合、精细数字化运营逐步建立品牌势能，其中五爷拌面自2018年设立首店以来，通过直营、加盟并举的模式快速扩张至700+门店（此为窄门餐眼数据，官网显示已突破1000家）。未来异地有效扩张仍待验证。和府捞面首店始于2013年，目前门店370多家，据36氪报道近期已完成近8亿元的E轮融资，投后估值或70亿元。遇见小面2014年6月创立于广州，以其独特的川渝风味小吃细分品类切入市场，将重庆小面等一系列产品进行全面的升级改造，一举改变了重庆小面传统街边店的形象，较受资本关注，目前估值已经到30亿元（36氪报道），最新门店规模100家左右。

米饭类：头部品牌后续扩张分化，直营龙头老乡鸡积极变革创千店

米饭是快餐中规模最大的品类，跻身头部的品牌相对稳定，但门店增长出现分化。受麦肯经营管理方式的启发，20世纪末新兴了一批标准化的连锁中式快简餐品牌：1994年真功夫、1995年永和豆浆、1995年永和大王、1996年乡村基，以及后来2000年的老娘舅、2003年的老乡鸡，各自在区域内扩张。

真功夫：公司立足快餐优质赛道，以“蒸”切入易标准化，1990年成立，立足广东进行直营扩张，系本土中式快餐品牌的重要先行者，先发优势非常突出，但此后由于创始人之间利益博弈不断，导致公司后续高速成长扩张相对受制，目前直营门店规模600余家，估算单店年收入数百万元不等。

乡村基：成立于1996年，总部位于重庆渝中区；2010年曾在美国上市，此后股价表现平平2016年私有化退市，目前直营门店规模近600家。2020年再获红杉资本数亿元融资，乡村基表示，在完成本轮融资后，会继续扩大门店规模，并在上游供应链及信息化建设方面加大投入力度。后续动作或值得关注。

老娘舅：2000年成立于浙江湖州，2007年较早地建成中央厨房，此后门店扩张加速，由11家增至2013年的106家、2015年的220家、2019年的300家。2021年10月中旬，公司在浙江证监局辅导备案，拟在A股市场IPO上市。截止目前，门店达到385家，均为直营，且集中在江浙沪地区。

老乡鸡：本土快餐直营门店规模领衔。2003年在合肥成立，随后门店遍布安徽，甚至向省外扩张，2010年突破100家。2011年-2015年，收缩门店至安徽大本营（130-400家）。2011年后，伴随餐饮市场迭代，拥有130+家门店的老乡鸡重整定位，替换原品牌名“肥西老母鸡”（带有安徽特色），门店改造升级，并聚焦本地扩张，撤回散布在外的门店。2016-2019年老乡鸡重启异地直营扩张（400~800+家），借助资本力量进入南京、武汉及上海，于2018年超过真功夫成为行业龙头。其单店面积一般100平米上下，单店年收入据搜狐网商业邦报道在1000万上下。公司用了12年时间跨过10亿元；又用了2年时间，跨过20亿元。从2011年到2019年，其利润翻了33倍，销售收入翻了32倍，年均增速在40%左右。2020至今，老乡鸡突破千家门店，先后在深圳、杭州、北京开设首店。品牌通过“官博趣味互动+董事长个人IP+明星代言”的组合拳打造土酷形象，并利用千人千面的数字化精细运营降低跨区域难度及推新成本，目前系国内本土快餐直营品牌的绝对佼佼者（同时期的其他直营主导的本土快品牌尚徘徊于百店阶段）。今年11月，职业餐饮网报道，公司和国元证券于2021年9月签订了上市辅导协议，并在安徽证监局进行了备案，准备在深交所主板上市，后续值得积极关注。

对比而言，杨铭宇黄焖鸡米饭2011 -2015年通过加盟模式在全国迅速扩张，至今已达到2800+门店，但因加盟模式，品控、盈利与管理，营收规模等与直营品牌有一定差异。

快餐小结：易标准助力扩张，直营加盟各有千秋，品控效率系核心

快餐产品较接近消费品，相对易标准化、连锁化，且覆盖人口基数更广，故单一品牌门店规模相对较高，目前已发展出上万规模的品牌，千家规模的品牌也是大有所在。其中西式快餐、麻辣烫类、粉面及米饭，各有突破10000家、5000家、4000家及1000家。未来不排除更多品牌进入千家后万店俱乐部。

但是，门店规模并不是餐饮企业发展追求的唯一变量，最终仍需平衡收入与盈利成长。虽然本土品牌华莱士、正新鸡排等规模过万，看似门店规模超过肯德基、麦当劳，但单店收入和业务模式差异下，收入和业绩体量仍差距明显。华莱士虽然门店超过1万家，但母公司2019/2020年收入25.5/34.9亿元RMB，业绩0.6/0.9亿元RMB（加盟模式下主要受益来自供应链收益及少量加盟费或咨询费收入），而肯德基目前规模8000家+，2019/2020年实现收入60.4/58.2亿美金，经营利润9.5/8.0亿美元。换言之，论综合收益规模，快餐赛道肯德基等外资直营主导品牌仍遥遥领先。但是，对于很多品牌，发展中资本不足资源受限下，面临激烈市场竞争，希望直营扩张快速做规模并不易，通过加盟扩张，将供应链、机制和管控做到极致，本身也是另一条成长道路。

同时，较为遗憾的是，国内米饭类、粉面类在体量上虽然位居快餐Top2，但大多为区域作战，目前这两个细分领域尚未出现全国范围门店、营收、盈利较为领先的绝对龙头。回顾历史，2000年前后国内集中出现了一批引领中式快餐走向标准化的品牌，如1990年的真功夫、1996年的乡村基、1997年的味千拉面、2000年的老娘舅、2003年的老乡鸡，前10年左右深耕区域，后续开始全国扩张，但其中不少品牌在发展中因为机制或定位等因素遇到了一定的困难，但也有部分品牌积极转型升级中。其中，老乡鸡目前直营规模超过千家，2019年营收30亿，在中式快餐中已相对领先（餐饮O2O数据显示其在中式快餐中规模排名第一），未来拟A股上市。目前这2类细分赛道部分新消费品牌备受资本关注。我们认为，资本助力下可以加速新品牌1-100家的发展过程，但激烈竞争下，其品牌定位、管理效率等未来仍然需要市场更全方面检验。

休闲饮料：易连锁高成长，龙头规模可观

休闲饮料：茶&咖啡为主，茶饮华南密度较高，咖啡华东渗透尤甚

国内休闲饮料赛道，茶与咖啡为主，其中，茶赛道空间是咖啡赛道的2倍。结合我们此前《咖啡与茶饮行业专题：文化的进击——从西式咖啡到中式茶饮全图谱分析》等分析，据第一财经商业数据中心《2020新式茶饮白皮书》，2020年底中国茶饮、咖啡市场规模各4420亿元、2155亿元，茶饮系咖啡2倍左右。

国内现制茶饮持续高速增长，高端现制茶饮尤其领衔。参考灼识咨询统计，国内现制茶饮2020年市场规模1136亿元，过去5年复合增速22%，增长领衔。其中，2015-2020年，高端现制茶饮（客单价>20元）的复合增速高达75.8%，显著高于中低端的茶饮店增速（分别为21.2%、16.4%），未来仍可期。

国内现磨咖啡行业持续高速增长，快咖啡场景的消费明显提升。参考弗若斯特莎莉文统计，不考虑咖啡豆和即饮咖啡等，国内现磨咖啡行业2019年规模 489亿元，过去5年复合增速28.7%，高于整体咖啡23.4%的年均增速。其中，“快咖啡”场景的消费杯数占比由53%提升至70%，“慢咖啡”场景比例相应下降，前者更强调便捷度与性价比，而后者更重视品牌调性与空间环境，现磨咖啡已经从初期侧重社交性场景需求部分向功能性需求发展。未来，一二线城市咖啡的持续渗透及其他区域的辐射，也有助于咖啡行业成长。

国内休闲饮料区域特色：华南茶饮店渗透较高，华东咖啡馆密度较高。如图所示，国内茶饮店华南渗透率最高，西南相对次之，其他江浙沪区域茶饮店密度则相对不算高（同样经济发展水平下）。同时，从一二线城市星巴克的密度（每千万GDP对应的星巴克门店数）来看。虽然星巴克进入华北的时间尚早于华东，但华东尤其江浙沪，星巴克的密度较高。其中星巴克在上海门店超过800家，远超北京的400多家及广州、深圳各200多家，这与西式咖啡文化，小资文化在江浙沪区域渗透影响相对较大相关。

国内茶饮店：准入不高，玩家众多，连锁不低，区域分化，阶梯分层

茶饮特点：准入较低，玩家众多，标准化，连锁化率不低。茶饮店准入门槛较低，普通单店投入仅15-30万不等，故玩家众多。参考36kr及新式茶饮白皮书等数据，截至2019年底，我国新式茶饮门店数量预计近50万家右。参考灼识咨询等，按门店规模计算，目前国内现制茶饮门店连锁化率估算约59%，相对不低。若参考欧睿数据、，2020年中国高端咖啡茶饮店达20000+家，连锁化率67%，美国达35000+家，连锁化率达77%，相对都不低。

高端和低端梯队部分龙头优势初显，中端梯队相对红海。国内茶饮店龙头细分定位各有差异，其中，在高端（客单价>25元）和平价茶饮（客单价<10元），龙头势能已相对初显，喜茶+奈雪已占据高端领域43%份额。中端领域：竞争激烈、红海市场，品牌繁多，直营、加盟兼有，全国或区域品牌因区域不同、产品定位不同，各有千秋。低端领域：侧重加盟扩张，高性价比获客，供应链成为关键，蜜雪冰城规模超过14000家，自有工厂供应链支撑下相对领先，其他益禾堂、甜啦啦等规模数千家。

区域茶饮集中度相对分化，部分区域有所集中。国内一二线城市茶饮店区域TOP3集中度多在10-20%之间，其中华南虽然茶饮店渗透率高，但仍较分散，TOP3市占率多在10%内，国内其他部分区域集中度超过20%，主要系区域有相对强势品牌，如郑州则系本土品牌蜜雪冰城区域门店超过600多家，而长沙则有书亦烧仙草、茶颜悦色等。

代表茶饮店：高中低定位规模金字塔分布，直营塑品牌，加盟扩规模

高端赛道：喜茶、奈雪领衔，直营为主品牌塑造为核心

喜茶、奈雪均兴起于2015年前后，借助时代红利，直营扩张，品牌定位、产品、营销等多元发力，品牌势能凸显，高端领域市场份额达到43%。截止2021年9月底，参考窄门餐眼数据，二者门店各851、694家。高端定位与直营模式下，虽然门店规模相对其他加盟扩张的茶饮品牌规模仍有差距，但预计收入规模仍相对良好。奈雪2019/2020年收入25.0/30.6亿元，对应2019年、2020年一线/新一线城市成熟单店年收入各在740~887万，447~591万之间，单店收入相对良好。同时，参考二者门店规模对比等，我们初步估算喜茶2020年收入或不低于45亿元（具体需公司官方披露为主，仅供参考），估算成熟门店年收入数百万至千万元不等（不同店型可能差异）。与此同时，这两家目前均处于资本支持下门店积极扩张成长期。此外，定位高端的乐乐茶截止2021年9月底门店仅74家，以华东为主，与前两强规模差距较大。简言之，高端现制茶饮赛道，TOP2目前相对优势较突出。

目前，喜茶和奈雪发展略有差异，喜茶品牌形象和设计相对更偏中性，多元跨界营销下品牌影响力相对凸显，数字化布局相对领先，其新推go店更偏外卖店，追求效率，门店规模、会员规模等目前相对领先，且相对更注重聚焦核心城市发展，除了深圳外，在华东尤其上海等区域优势较明显。奈雪此前城市分布更加分散，早期店型因需现制烘焙，对门店选址要求高，部分制约，但去年底开始，奈雪通过推出Pro店，通过预制甜品等，保留了其茶饮+软欧包特色，但选址限制大幅减少，后厨也大幅缩减，从而人效和租金占比均有望优化（减少后厨人工，写字楼店等租金更低）。未来，若喜茶、奈雪在资本支持和本身管理优化，品牌势能强化下，加速直营扩张，则成长弹性可观，其中品牌势能和管理效率是高端龙头能持续优化扩张的核心。

中端茶饮赛道：竞争激烈、红海市场，百花齐放，品牌渠道各有特色

中端茶饮赛道，品牌繁多，直营、加盟兼有，区域分化、产品定位不同，各有千秋。其中，书亦烧仙草、古茗、茶百道等均以直营+加盟为主，门店规模最新分别达到6790、5300、近5000家等，全国布局。传统的Coco都可、一点点，发力多年，直营+加盟模式，门店规模各4836、3581家，仍较可观、但是，这些品牌从单店体量和规模上，多数与前述高端品牌差异较大。一般中端品牌单店面积在20-60平米不等，单店年营收估算一般几十万到100多万不等。不过其中，专注直营的茶颜悦色，虽然定位中端，但依托其品牌势能，其单店收入规模则有望更高。

具体来看，书亦烧仙草首店成立于2007年，四川起家，产品以半杯都是料出圈。2009年品牌标准化打造，2010年开始加盟连锁扩张，2013年注册公司，门店规模超过200家。2015年开始省外扩张，2017年，拥有500+家门店，组建华中长沙分公司，重庆、武汉和西安运营中心。2018年，拥有1300+家门店，多伦多门店开业，开始进入国际化扩张。2019年和2020年，公司依托加盟扩张，门店规模先后超过3000、5000家。单店面积预计30-50平米不等。

茶百道：成立于2008年，创立于四川，最初定位学生市场。2016年，茶百道门店突破100家。2018年，依靠“直营+加盟”模式，公司开店突破300家。同年，茶百道将熊猫元素融入在品牌中，进入快速扩张时期。2020年，疫情下，公司逆势开店超1000家，目前门店规模4000多家，增势迅猛。其单店规模一般30平上下。据新浪财经2021年9月报道，公司拟计划于香港首次公开募股（IPO），但具体仍待官方信息披露。

古茗：2010年首店开业，浙江起家，2011年开始合作加盟扩张，2013年门店规模破100家，2017年门店规模超过1000家，目前规模已经超过5000家，单店面积一般30多平米不等。

有意思的是，上述加盟品牌2018年以来扩张都非常迅猛，2020年疫情后进一步加速明显，预计资本助力+行业红利等系主要支撑。

此外，茶颜悦色则侧重直营扩张，截止2021年9月底门店规模约350家，基本聚焦长沙（长沙326家，此外主要系武汉、常德等），侧重区域加密策略，以较高品质的产品，较高性价比的定位，以中国风&亲民化的品牌内涵出圈。虽然单店规模既有几十平米的主力店型，也有上百平米的旗舰店型，但依托其较高的品牌势能，我们预计其成熟单店营收或有望数百万元不等。

大众茶饮赛道：性价比效率为核心，供应链优先，管理激励体系保驾护航

大众茶饮赛道，定位亲民，效率为先。龙头一般前期通过爆品打造传播力，让品牌前期销量高、能活下来，再配合性价比和跨区域扩张，从县城到一二线城市等，形成较好的区域密度和知名度。目前主要包括蜜雪冰城、益禾堂、甜啦啦等。蜜雪冰城因较早建立自身供应链，依托加盟扩张规模最为领衔。其单店面积一般在20平米以上，单店收入则相对分化。

蜜雪冰城历程：初创期（1997-2006年）：性价比是品牌基因。蜜雪冰城前身为1997年在郑州创立“寒流刨冰”。1999年“蜜雪冰城”成立，2006年在门店一角新设超级冰堡，打造出1元冰淇淋爆品开始出圈。品牌定位大学生群体，高性价比得益于对成本的精准核算，为后续扩张定调。

规范期（2007-2012年）：突破百店，自建供应链，规范经营。2007年蜜雪冰城设立首家新鲜冰淇淋店，2008正式注册为公司，突破180家加盟店，2010年通过首批商务部特许经营备案，正式开启直营+加盟模式。供应链方面，2012年搭建研发中心与中央工厂，实现核心原料自产，为规模扩张打下基础。

高速扩张期（2013-2020年）：全国配送免费，加盟突破千店、万店。2013年开始走出河南，展店节奏明显加快（为2012年的3倍），营收达到07-12年的总和。2014年，加盟店突破1000家，直营店约30家，扎根二三线及以下市场。同年建立焦作物流园，推行物流免费政策，形成研发生产+仓储物流+运营管理的完整产业链，全国配送免费，支持加盟商省外展店，为全国化布局提供保障。2015年起，公司进一步大举扩张。2016年后开始控制每年新增门店数量，直营店以维护和提升为主，并提高加盟要求，增强单店盈利水平。2018年突破5000家门店，并重新设计品牌logo及门店形象。2020年6月突破万店，疫情之下加盟商的资金更多涌入相对稳定的头部品牌。

资本加速扩张，拟A股IPO（2021年）：据《晚点LatePost》消息，2021年公司初获高瓴资本、龙珠资本领投的首轮融资20亿元，估值或超200亿元。2021年9月末公司在河南证监局辅导备案，拟在A股市场IPO上市。截止目前，门店接近1.9万家（晚点 LatePost报道），目标为年底突破2万家。

公司目前规模可观，扩张迅猛，加盟模式下，公司主要收益来自供应链收益+部分加盟费收益，结合澎湃新闻、36kr等媒体报道，其2019年收入或60-65亿元，业绩规模8亿元，当然上述数据仅供参考，具体以后续官方披露为准。不过侧面也看出公司收益规模较可观。同时，加盟扩张下，公司此前也有过相关食品安全事件，如何在大举扩张下有效加强对加盟商的管理是品牌当前工作重点。

益禾堂：成立于2012年，定位学生市场，注重性价比。初期，公司通过借鉴和创新，推出独创爆品“益禾烤奶。成立4年多之后，烤奶一款产品卖出1亿杯（奶茶类夏天占比40%，冬天占比60%）。

2014~2017年，益禾堂相继完成了2.0、3.0版本的升级，同时稳步走向全国市场。2014年，益禾堂门店数破了100家，之后以每年翻番的速度增长。2016年门店超过500多家。2017年，门店数量首次过千，消费客群也从高校延伸到更广泛的年轻人群。此后，益禾堂进入了高速扩展期，每年以千店规模在增长。2019年、2020年，益禾堂接着又有了4.0到5.0版本升级。2021年，益禾堂的门店总数从4000多家增加到了5000多家。2021年9月，结合《中国饮品快报》的报道，益禾堂老板胡继红再次表示：一是门店进一步6.0升级，二是供应链建设基本成型，预计今明两年投入2-3亿改造供应链；三是人员扩张，供应链、品牌、研发与运营均引入了强将，以积极求变。

总体来看，书亦烧仙草、古茗、茶百颜、蜜雪冰城和益禾堂虽然定位有差异，但均以加盟扩张方式为主，但加盟策略，准入门门槛各有不同，对其扩张也有一定影响。蜜雪冰城的加盟标准相对不高，更偏供应链端的收益，加盟扩张速度也相对最快，其他家相对略有差异，但这几年速度也相对不低。

国内咖啡店：星巴克领衔，其他相对分化

结合我们此前深度报告《咖啡与茶饮行业专题-文化的进击，从西式咖啡到中式茶饮全图谱分析》分析，国际来看，咖啡赛道孕育了众多龙头。国内咖啡业发展如图所示，最早系速溶咖啡进入，此后台式咖啡兴起。但2003年后，星巴克的良好发展助力国内意式咖啡的蓬勃发展，2017年进入多元发展期。目前国内咖啡店中，星巴克和瑞幸咖啡规模相对领先，但二者定位差异。星巴克定位中高端，社交第三空间定位，结合西式咖啡文化在国内的渗透广泛普及，瑞幸则更偏中低端定位，外卖店型为主，侧重咖啡功能性特点。其他咖啡品牌规模仅几百家，目前差距较大，但部分后进者也正加速扩张中。

星巴克：合资加盟到直营模式，重视程度提升。1999年，星巴克初入中国市场，最初授权经营，分别与北京美大、上海统一和美心合作。2003年门店规模超过100家，2013年门店规模超过1000家。这10余年时间，星巴克核心在于品牌理念的渗透，咖啡教育等普及，带来品牌认可度持续提升。2017年，通过收购整合，公司全面直营中国市场所有门店，推动在华长期发展规划。同年，公司门店规模接近3000家。

文化渗透、组织支持，从第三空间到第四空间，积极谋发展。星巴克进入中国后，凭借“第三空间”的理念，依托改革开放后国内发达区域对舶来文化的较受关注，其员工伙伴主动联结顾客感受咖啡消费背后的品牌文化，成功让星巴克=咖啡，并提升在国人心目中的品牌价值。选址初期注重占据核心区域核心商圈，且门店管理较好结合公司联接文化和商业投入回报，支撑其快速扩张占领国内消费者心智。从2011至2018年，星巴克中国在高速展店的同时，始终保持5%以上同店增长，且中国/亚太区域营收在全球营收占比从4%（2011）上升至18%（2018）。2018年起同店增速略微下降，星巴克从产品创新、展店策略、数字化升级方面进行战略转型。

1999-2008年，星巴克中国门店复合增长54%，2009-2020年公司门店复合增23%。截止2021年3月，星巴克中国官网显示，星巴克已在中国200个城市开设了超过4，800家门店。按窄门餐眼数据，则截至2021年9月底，公司门店已经达到5300多家。公司预计近几年每年开店600家，在2022财年末市场门店增至6000家，覆盖总数达到230个城市。在仅仅依靠直营扩张下，星巴克在中国的上述扩张表现极为出色。从收入来看，参考公司此前年报，其2019、2020财年收入分别约28.72/25.83亿美金，对应收入201/176亿RMB，疫情前成熟单店营收规模估算约500万+，较为可观。

瑞幸咖啡成立于2017年10月，定位于高性价比的平价咖啡赛道，以精简的店型（类外卖柜台），高度线上化、数字化布局为特点。不过，公司成立伊始即带有鲜明资本烙印，一是快速融资支持下，公司以补贴等方式快速扩张并获客，并实现极速扩张，2018年、2019年公司门店先后达到2073、4507家，二是成立不到20个月即成功上市，2019年5月纳斯达克上市。但此后因涉嫌财务问题，公司于2020年6 月 29 日在纳斯达克停牌，并进行退市备案。2020年底，公司门店数据调整为3929家。2021年7月底，公司拥有自营门店4030家，1293家合伙店和752台瑞幸咖啡机。总体来看，瑞幸咖啡所处赛道定位本身应该有不错的成长空间，但追求过快的门店规模及会计欺诈指控等问题也对其发展带来严重打击。如果公司后续能够痛定思痛，浴火重生，善用其本身爆品打造、私域运营的能力，单店模型有望持续改善，后续门店成长也继续值得期待。

其他咖啡来看，Nowwa咖啡、太平洋咖啡、COSTA、上岛咖啡等按照窄门餐眼2021年9月底的数据分别规模为560、484、407、379家，与第一梯队差距较大。而Tims、Manner咖啡等规模各287、214家，后发但资本支持下展店较快。其中，Tims定位15-30元，低于星巴克，据小食代报道，Tims运营其中国业务的公司同意通过与空白支票公司Silver Crest Acquisition Corp 合并，之后在纳斯达克上市。包括债务在内，中国业务的企业估值约为 16.88 亿美元，预计将在今年第四季度完成。小食代报道，Tims中国预计今年其直营门店的收入为6.71亿元。Manner咖啡目前也以直营扩张为主。

休闲饮料小结：易连锁高成长，赛道优势凸显

相对正餐、快餐，休闲饮料相对更容易标准化复制，连锁化水平较高，其中咖啡和茶饮赛道各具差异。

咖啡赛道，星巴克中国门店和收入规模均遥遥领先，但先发优势凸显，厚积薄发，先是品牌沉淀10年，500家店规模时开始提速扩张，此后10年后规模突破5000店，疫情前整体年收入200亿元左右。而瑞幸咖啡自成立就高速跑马圈地，2年即开出4000店，5年内突破5000店，但小店模式客单定位差异，规模也有差异，且此前也因过于求快发展遇到了一些问题，其他咖啡品牌目前数百家规模，其中Tims、Manner咖啡资本助力下后续或值得关注。

茶饮赛道，高、中、低端的品牌门店规模的金字塔特征尤其明显，中低端品牌直营+加盟兼具，高端侧重品牌和直营，虽门店规模目前未超千家，但单店规模较高，预计整体收入相对良好。同时，国内茶饮品牌发展还具有以下特点：

1）相比正餐、快餐等，茶饮品牌前期摸索时间相对较短，龙头多数5年内突破百店。2010年之前品牌打磨时间则更久，如茶百道8年、蜜雪冰城10余年。

2）国内茶饮品牌快速扩张多集中在2017年前后及2020年，前者品类爆发增长的风口，后者是头部品牌集中的时机。其中高端品牌均在2017年开始异地市场，如喜茶、奈雪、乐乐茶2018年门店规模较上年翻倍至160家、110家、30家。中端品牌茶颜悦色2018年翻倍至百店，2020年初探异地；加盟为主的中端和低端品牌近几年扩张尤其迅猛，资本风口，龙头加速集中，疫情下龙头逆势扩张趋势尤其显著。

酒馆行业：小酒馆蕴藏千亿机遇，海伦司规模居首

酒馆属夜间娱乐场所业态。酒馆主要通过销售酒精饮料及小食实现收入，与夜店、卡拉OK、大排档等业态相比，主要有以下几点区别：

1、性价比高：夜店（300-2000元）>卡拉OK（100-500元）≈烧烤、大排档（50-1000元）>酒馆（50-300元）。与夜店（入场费、设低消）、卡拉OK（设低消、小时房租）等消费业态相比，酒馆收入主要来自于销售酒精饮料与小食，无最低消费与入场费要求，同时酒水单价普遍低于其他业态，因此酒馆在诸多夜间娱乐场所中属于性价比较高的消费场景。

2、相对高坪效：由于营业时间所限（傍晚-凌晨或更晚），与餐饮、奶茶等其他连锁消费业态相比，夜店、卡拉OK、酒馆等夜间娱乐场所坪效天然低于其他消费业态。但从行业内部横向对比来看，夜店、卡拉OK、烧烤店需配置舞池、厨房、调酒台等配套设置，而酒馆门店模型则相对精简（主要指以海伦司为代表的经济型酒馆），故横向对比来看酒馆坪效相对最高。

赛道：小酒馆大生意，下沉市场潜力大

疫情之后，酒馆行业增长略有提速。弗若斯特沙利文数据显示，市场规模方面，2019年中国酒馆行业市场规模为1179亿元，若不考虑2020年疫情影响，2025年酒馆行业市场规模预计将增长至1839亿元，年化复合增速为9.3%（剔除2020年异常数据），较2015-2019年（CAGR=8.7%）略有提速；门店数量方面，2019年酒馆门店总数为4.2万间，根据预测2025年门店数预计达到5.7万间，同样剔除2020年极值扰动，年化复合增速为6.2%（2015-2019年为5.0%）。伴随低线城市收入提升以及消费政策的利好，疫情后酒馆行业展现良好的恢复能力，行业整体处于稳定增长通道中。

下沉市场为主力增长点。分城市来看，一线、二线、三线城市酒馆市场规模年化复合增速（2019-2025，剔除2020年）分别为7.6%、8.7%、12.5%，低线城市预计增速显著大于一线城市并高于行业平均水平。门店数分布上同样有此特点，一线、二线、三线城市复合增速分别为0.6%、3.1%、10.3%，低线城市尤其是三线城市展现出极强的增长潜力，而一线城市门店则略显饱和。高线城市消费者夜间消费的选择较多，且酒馆在选择物业时也面临更为激励的竞争，因而我们认为酒馆在低线城市的发展机遇相对更多，未来随着低线城市消费者收入水平的提高以及相关行业鼓励政策的出台，酒馆行业下沉市场的角逐，将成为行业增长的主动力。

格局：酒馆行业高度分散，海伦司规模居首，业态百花齐放

行业极其分散，2020年CR5仅2.2%。中国酒馆行业呈现高度分散化的特点，行业主要是由独立酒馆（少于3间场所的酒馆）及少数连锁酒馆网络组成，按2020年收入规模计算，中国酒馆行业CR5为2.2%，其中海伦司在行业第一名，市场份额为1.1%。门店数量方面，海伦司占据绝对领先的地位，2020年酒馆数量为351家，其余同业门店数均不过百家，整体门店规模相对不大。

行业玩家类型繁多，模式打法不尽相同。从最宽泛的酒馆定义上来看，即提供酒水为主，餐食为辅的夜间消费场所，大致可将国内酒馆连锁品牌分为三类：1）经济型酒馆（清吧）：海伦司、Perry’s、喜家德酒馆为代表，门店主要提供高性价比的酒水及小食（炸鸡、薯条等），不设置舞池、卡座、调酒台等设施，为顾客提供轻松、高性价比的饮酒环境，；2）X（餐、茶）+酒模式：贰麻酒馆、胡桃里音乐酒馆为典型，以胡桃里为例，门店在午餐时段主要提供夫妻肺片、毛血旺等川菜，晚市时门店会增加驻唱歌手、炫彩灯光等效果，以配合酒类产品的售卖，拉长营业时段，提升经营坪效。在X+酒的模式下，酒类布局是门店经营的有机构成，即白天是餐厅，晚上化身为酒馆，在不断时段做经营效率最高的事情；3）酒吧（偏重资产）：如苏荷酒吧、本色酒吧，酒吧内设置DJ、驻唱、调酒、表演等环节，客单价较清吧高，顾客画像以消费能力较强的白领、富家子弟为主。

赛道玩家业态百花齐放，背后在于对酒馆生意的差异化理解。重资产酒吧模式为初代酒馆的打法，通过提供门店表演服务、绚丽灯光、高端装潢等附加值服务，将酒吧酒水以高价格售卖出去，进一步支撑门店的盈利；但随着酒吧行业经营模式的迭代，行业打法也更加多样化，出现以海伦司为代表的经济型酒馆和以贰麻、胡桃里为代表的“X+酒”模式，经济型酒馆依托自身高性价比产品定位大学生等价格敏感性顾客， “X+酒”玩家则将酒馆业务作为提升坪效、拉长营业时长的手段。酒馆行业发展至今，业态繁多呈现百花齐放的态势。我们认为，通过本轮商业模式的迭代，酒馆行业将迎来新一轮成长期，经济型酒馆与跨界玩家是酒馆行业的重要参与者，而消费品类的成长需要领导者的引导与带动，在行业需求不断被培育开发的大背景下，酒馆行业未来也有希望孕育出大市值体量的龙头公司。

经营模式：直营加盟各有千秋。结合前述章节内容，为了确保品控，国内多数酒馆品牌（部分品牌处于跑模型阶段）如海伦司、Perry’s、COMMUNE公社等品牌采用直营模式，而胡桃里音乐酒馆、贰麻酒馆则直营与加盟并举，在消费者中同样享有极高人气。

总体来看，直营模式下，酒馆龙头承担全部门店运营成本，赚取门店运营收益，资本和人员支持下的门店扩张是其重要成长驱动核心。加盟模式下，龙头主要盈利来源一般来自首次加盟费+持续加盟费+供应链产品加价+物流费用或其他服务收费等，相对轻资产，但对品控和管理提出了较高要求，一旦运营不慎反而可能影响品牌商誉，因此各有优劣。

基于自身品牌定位，酒馆品牌所处价格带也不同。以客单价为划分标准，酒馆品牌价格定位大致可分为3类，高端（150元+）、适中（100元左右）、平价（80元左右）三大类。高端酒馆以胡桃里、贰麻酒馆为代表，门店装潢优良，且配置调酒师、驻唱歌手，菜单选择较为丰富，客单价约150元；先启半步颠、耍酒馆、COMMUNE公社则价格定位偏中端，客单价约100元；而海伦司、Perry’s、奈雪酒馆价格则相对平价，此类门店主打酒水+小食模式，酒水也以提供自有品牌酒水为主，门店装修从简以有效控制成本。

品牌的不同定位，带来的不同的用户画像。以贰麻酒馆、胡桃里为例，顾客以白领消费顾客为主，消费能力较强，对环境等因素要求较高；而海伦司、Perry’s由于自身平价的定位，门店顾客以大学生等相对低收入群体为主，顾客对价格敏感程度更高。

总体来看，酒馆行业高度分散，目前龙头规模体量均不大，TOP3仅数百家或百余家规模，其中海伦司规模居首，直营扩张下门店规模超500家，定位高性价比，其次胡桃里音乐酒馆和贰麻酒馆，定位相对偏高端，直营+加盟为主扩张。

餐饮品牌龙头：赛道定位模式视角看连锁扩张空间

餐饮品牌连锁扩张空间思考一：赛道分化，定位差异影响门店空间

餐饮品牌规模成长，最终都追求营收与盈利规模成长，其中营收规模的提升核心看门店规模和单店贡献，我们首先关注门店规模不同赛道、定位下的特点：

赛道规律：越易标准化的赛道，单一品牌连锁扩张空间相对越大。快餐、休闲饮料由于相对易标准化、连锁化，故单一品牌门店空间相对较高。正餐的天花板则相对更受限（但单店规模可观），仅火锅、西餐相对易标准规模空间更高。具体来看，快餐、休闲饮料品类均有不少品牌依靠单一品牌实现门店规模数千家，如快餐中的肯德基、麦当劳、德克士、张亮/杨国福麻辣烫等以及休闲饮料中的星巴克，书亦烧仙草、古茗等，其中华莱士、正新鸡排、蜜雪冰城等品牌门店规模均破万，而正餐中门店规模超过千家品牌基本仅必胜客、海底捞（此外呷哺呷哺门店规模近千家），且二者分别系西式正餐、火锅的代表，而其他类似西贝、绿茶等地方菜正餐品牌门店规模仅数百家。当然，目前的规模并非代表终局，未来仍有进一步提升空间，只是对其品牌势能、管理半径也提出进一步的要求。此外，目前太二酸菜鱼规模300多家，但仍处于快速扩张期，与其休闲餐厅&类火锅特点相关。

正餐：中央厨房推广助力正餐品牌连锁扩张，但正餐需求本身更趋多元。细分定位个性化品牌更容易实现品牌认知，但做大后也可能面临受众范围扩容的压力，本质个性化与规模化难兼得。结合全文梳理，我们更倾向于认为，100、500、1000、2000家是正餐不同阶段突破的关键点：地方菜品牌规模上百相对不易，300-500家可能就需要面临不小的考验（类火锅相对可更高）；火锅、西餐品牌超过1000家后，品牌定位、受众与个性化等需要平衡，超过2000家则更需要管理突破和机制创新。目前正餐尚没有规模能超过3000家的单一品牌。未来不排除有，但非常考验单一品牌的管理和迭代能力。

快餐与休闲饮料：快餐和休闲饮料品牌门店空间通常更高。其中快餐等重效率，因此供应链优化和店型优化打磨是关键，其品牌对数字化、会员管理、外卖更为关注。休闲饮料品牌定位差异，中高端对品牌势能有较高要求，中低端关注性价比与规模卡位。结合前文，定位平价+加盟扩张+管理激励良好的品牌龙头规模过万店，但万店后的突破对供应链、管控等提出新要求。中端定位规模数千家的品牌不少，但多数偏加盟，对于偏直营扩张的快餐、休闲饮料品牌，破千家本已优秀，万店有挑战，但优秀管理和品牌迭代重塑也有望带来新超越。

酒馆：行业高度分散，目前龙头规模体量均不大，TOP3仅数百家或百余家规模，其中海伦司规模居首，直营扩张下门店规模超500家，定位高性价比，其次胡桃里音乐酒馆和贰麻酒馆，定位相对偏高端，直营+加盟为主扩张。

定位与规模：一般而言，门店规模与其价格定位呈现金字塔规律。越满足大众需求，追求平价定位的品牌，需求较高，可多元下沉，通常门店规模越高。类似蜜雪冰城、华莱士、正新鸡排等均定位较低端，依托加盟扩张门店过万。其次中端定位也有大量门店规模超千家的品牌，但目前暂无规模过万的品牌。其三，高端定位，则规模可能相对受制，但这也取决于市场发展和消费升级的情况。需要说明的是，正餐赛道由于就餐环境等要求，低端定位较少。与之相应的，纯高端快餐品牌相对也较少。因为人们对快餐核心的诉求在于性价比。

餐饮品牌连锁扩张空间思考二：模式差异，规模核心

由于餐饮品牌企业营收规模=门店规模*单店贡献，我们进一步结合单店贡献进行分析。具体来看，直营模式下，单店贡献=单店营收；加盟模式下，单店贡献主要看供应链收益和加盟费贡献。直营重品牌，单体规模更高，有助于控品质，有效掌控数据，确保品牌口碑；加盟对连锁规模扩张，尤其在其本身资金相对有限的情况下连锁扩张意义重大。本质各有千秋。具体来看，前端极简的品类通常倾向于加盟模式，如西式快餐、中低端咖啡茶饮，而前端服务更重、运营难度更高的正餐、高端休闲饮料则更偏直营模式。

从国内餐饮龙头来看，单一品牌角度，参考2019/2020年收入（RMB）及2020年门店数，肯德基（400亿上下，8000多家门店）、海底捞（250多亿，近1300家）、星巴克（疫情前近200亿，门店规模近5000家）、麦当劳、必胜客（100亿上下，规模2400家左右）等品牌跻身百亿俱乐部；正餐品牌西贝莜面村（直营，规模300多家），快餐品牌老乡鸡（直营，规模近千家）、华莱士（加盟，规模超万家）等、休闲饮料品牌蜜雪冰城（加盟，规模超万家）、喜茶（直营，规模近700家）、奈雪（直营，规模近500家）等处数十亿俱乐部。从收入角度，直营强品牌有一定相对优势，其中，海底捞作为本土品牌，大店模型下仍能门店规模过千，跻身餐饮百亿集团，品牌定位、激励、平台有其独到之处，目前疫情持续+快速扩张下确实也让公司面临了不小的考验。

加盟是一把双刃剑，多元演绎带来新看点。对于很多品牌，资金资源限制下，加盟扩张对其规模成长意义重大（有些赛道没有规模生存都难），模式也日益多元，呈现多业态发展、规模化提升、数字化创新的特点。依照品牌商参与度，可划分为类直营模式、合营模式、供货模式、品牌加盟四种类型。麦当劳、肯德基（不从0开始）加盟方式接近类直营，；蜜雪冰城、正新鸡排等主要采取供货方式，供应链收益为主+设备装修及固定加盟费等。此外，品牌方们会结合自身发展特点，探索别具特色的加盟模式，如华莱士主要采用合营模式，只对内部员工加盟，不做对外招商，属“管理上的直营，实质上的加盟”，助力扩张，2018年突破万店，形成渠道核心优势。简言之，加盟系品牌规模扩张利器，但能否用好加盟，怎么加盟，非常考验各个品牌管理能力和加盟体系设计。同时，从品牌商收益的角度，目前主要来自供应链等收益，核心需要通过自建供应链及物流支持，让加盟商对其供应链形成高度依赖，这一是取决于产品与品类特点（是否有价格优势，配送优势），另一方面也取决于其数字化管控。如果能将供应链优势做大极致，且品类特点下加盟商高度依赖供应链，则品牌商的盈利成长仍然可观。

总体来看，盈利模式、拓展模式、管控模式共同构成连锁餐饮的商业模式。其中，赛道+定位特征+组织力特点决定了连锁餐饮规模化扩张合适的拓展模式，而拓展模式又影响品牌的盈利模式及管控模式。

餐饮品牌连锁扩张空间思考三：发展阶段与周期差异

除了赛道、定位、模式等因素外，餐饮品牌发展有其阿尔法特征，核心看品牌塑造、运营管控、激励机制，其中不同阶段不同规模下侧重可能各有不同。

首先看品牌生命周期。一般而言的消费品牌周期如下图左所示，对连锁餐饮品牌，考虑其发展周期，则进一步可以参考图右。总体来看，餐饮品牌连锁扩张在不同阶段面临不同考验，需要突破不同壁垒，方能有助于其空间延伸。

品牌初创期（1~50/100）：摸索确定品牌定位，打造优良的单店模型。这一时期首先需要确立品牌的定位。回溯龙头企业发展历程，成功的品牌一般都是成为消费者这一品类的首选或主要品牌。因此品牌选择首先需要强化品类认知，如星巴克=咖啡，肯德基=炸鸡汉堡，海底捞=火锅等，同时并赋予其特定内涵，如星巴克=咖啡&社交空间，海底捞=火锅&极致服务等，必胜客=披萨&欢乐聚会餐厅等。其次围绕定位，品牌需要打造优良的单店模型。单店模型的盈利能力和对选址的普适性对品牌扩张具有核心支持。如果单店模型对选址要求较高，或者盈亏平衡要求的流量等相对较高，则可能影响其扩张空间。对于不同业态，这一阶段可能对应1~10、1~50、1~100的门店扩张规模。但传统餐饮品牌和新餐饮品牌可能这一阶段发展差异，传统品牌前期资本介入有限，靠自身积累为主，发展较慢，但成功者往往可厚积薄发，为快速扩张奠基；新餐饮品牌依托资本较早介入，这一时间可能相对较快，但后续品牌势能也需要更多元检验。

快速扩张期（突破百家或千家）：当单店模型和品牌定位初步验证，品牌有望进入快速扩张期，其平台搭建，供应链、人员培养和激励机制开始成形，不同直营或加盟扩张模式需要的组织框架不同。从龙头过往经验来看，如果品牌势能充分，厚积薄发下加速期最为靓丽，往往可以规模扩张和同店增长共赢，黄金扩张期通常估值也最高，也是成长溢价最显著的阶段。当然，如果前期打磨不充分，品牌势能不足，这个时期也可能充满波折，需要不断试错调整，纠错成本也相应更高。

稳定调整期：这一时期连锁餐饮品牌已逐步在行业占得一席之地，但后续成长如何将品牌生态化，适应人群更加多元化，谋求第二曲线新增长是新的难题。这一时期也开始面临品牌老化的压力，如何进一步适时调整也考验管理团队的综合能力。有的可能选择孵化新品牌，新的第二增长曲线，也有的选择既有店型调整，不同区域适应不同的店型，满足不同区域或不同人群的需要。这个过程中，如果调整得当，乐观情况下品牌有望换发第二成长；中性情况下可能进入稳定成熟期，同店基本持平，每年保持个位数的门店扩张速度；悲观情况则可能进入品牌老化和衰退阶段。星巴克、肯德基等是其中的成功者，但也有一些品牌就此退出。

综合来看，结合门店扩张与同店增长，传统餐饮品牌与新餐饮消费品牌发展可能有差异。

传统餐饮龙头：厚积薄发谋成长。前期往往需要10年以上的时间进行试错与模型打磨，伴随品牌势能逐步建立，同店增速相应起步，门店布局尤其稳健；待品牌验证充分后，同店高位增长，门店才开启快速扩张。强品牌势能下课实现同店表现和门店扩张共振。后续随门店进一步加密，同店收入的增速可能有所下滑，利润率回归较为合理水平，品牌仍能够进行良性扩张。此后，伴随管理半径扩大及市场迭代下的模型老化，如果品牌势能下降或者需求与开店供给不能有效配合，则可能同店收入下滑持续压力，新店对老店分流加重，甚至进入只增收不增利的陷阱，门店面临扩张瓶颈；而同店能否再次回归增长，是门店重返扩张的关键，也影响品牌生命力的延续。

新餐饮品牌：先谋出圈再谋成长。在信息化及资本早期介入下，部分新餐饮品牌依托其特定品牌人设，借助某一创新（装修风格、营销、菜品等）将品牌迅速打响，单店表现初期表现可能极为突出，资本介入下几年就可能就开启较快门店扩张。数字化升级、供应链及配送日趋成熟、优质物业引流需求下的租金红利等因素都有其影响，此外部分新餐饮品牌系成熟餐饮企业孵化，本身供应链等相对成熟，也可以助力其较快扩张。但随着新餐饮品牌逐步扩张，同店表现可能逐步回归理性并趋稳，但只要品牌势能良好，单店模型效率优良，仍有望支撑其持续门店扩张。时代不同发展差异，由于当下资金与人员壁垒相对更低，好模式、好产品在短期内更容易被模仿。当下，新品牌快速抢占消费者心智和市场份额尤为关键，较快拥抱资本也顺利成章，但也可能提高新品牌短期内的试错成本，在后续快速扩张期面临更多考验。

综合来看，无论传统餐饮品牌还是新餐饮品牌，要拉长生命周期，一是品牌势能要持续强化，二是紧扣产品与运营。通过不断强化产品创新、提升运营效率、把控供应链等，以资本作为良性加速器，从而有望向成为常青品牌迈进。

结论与投资建议

餐饮万亿市场，但完全竞争，消费迭代。纵观我们全文梳理，不同餐饮赛道因标准化难易不同，定位不同，先发优势差异，直营加盟模式不同，其品牌龙头的门店规模、单店贡献各有差异。快餐、休闲饮料相对易标准化、连锁化，单一品牌门店规模可较高，门店规模超越千家、万店皆有代表，但单店规模通常不高；正餐单一品牌规模相对更受限，仅火锅、西餐相对易标准规模空间更高，但正餐单店规模通常可观。直营重品牌，单体规模更高，其代表核心品牌营收规模领衔；加盟对连锁扩张意义重大，形式多元演绎，在快餐、休闲饮料赛道催生了万店规模品牌，部分龙头依托供应链等收益也实现自身相对可观的收入和盈利成长。同时，龙头品牌现有规模均不代表终局，核心仍然看龙头未来能否进一步品牌强化与管理提升，后疫情时代既有机遇也有挑战。

传统餐饮品牌和新餐饮品牌各有差异。传统餐饮品牌往往厚积薄发，完全竞争下脱颖而出，其多年积淀后的快速爆发期最为靓丽，不同品牌超越数百/数千/万家规模后也面临新一轮调整。新餐饮品牌多营销出圈后谋成长，资本较早介入使其1-100家的初创期明显缩短，但后续品牌势能则可能需要更多检验。

近两年餐饮板块也经历冰火两重天。去年，虽然有疫情影响，但在对未来乐观终局思维的投资风格下，部分龙头凭借过往绩优表现和疫情下的逆势扩张股价逆势表现突出；但今年后进入验证行情，疫情的反复一是放大了餐饮企业经营的不确定性，二是业绩恢复节奏受阻与企业自身发展中部分问题压力加剧，部分龙头扩张计划收缩甚至关店，叠加资金面等波动，导致整体表现欠佳。

投资观点：维持板块“超配”评级。纵观我们全文梳理，赛道、定位、模式差异影响龙头空间，管理机制优化下百舸争流。短期来看，疫情走势、同店复苏及扩张节奏仍可能影响投资情绪。但随着展望后疫情时代，龙头中长线成长依然可期。其中，处于品牌强势期的龙头在疫情企稳后有望迎来更快复苏和扩张成长，部分处于品牌或模型调整期的龙头可能需进一步验证跟踪，但后续优化调整后或迎新机遇。此外，未来更多餐饮品牌龙头有望对接资本市场，带来资金聚集效应。总体来看，综合品牌发展阶段，复苏弹性、赛道差异等，依次推荐九毛九、海伦司、百胜中国-S、海底捞、奈雪的茶、呷哺呷哺等龙头。同时，建议跟踪关注未来可能A股上市的蜜雪冰城、老乡鸡、老娘舅等龙头成长空间。

风险提示

第一，宏观系统性及大规模疫情等风险；

第二，食品安全风险，若管控不当可能影响品牌声誉；

第三，竞争激烈下，门店扩张可能低于预期或模型优化可能低于预期；

第四，原材料价格上涨等风险，数字化、供应链等布局效果可能低于预期；

第五，资本加速餐饮品牌迭代下，可能会拔苗助长，影响其本身长线成长，此外部分龙头资本化节奏仍待跟踪。

国信社服团队

15年卖方路，12载新财富，立足专业研究，追求自我超越，期待并肩前行！

曾光：国信证券经济研究所所长助理，统筹行业公司部，大消费组组长，直管社会服务及商业零售行业研究，浙江大学经济学硕士，2006年起从事社会服务业的研究至今已15年，专注于大消费领域研究，基本面研究造诣深厚，投资机会把脉精准，央视财经频道常驻嘉宾。

证券投资咨询执业资格证书编码：S0980511040003

社会服务组：

钟潇：社会服务业联席首席分析师，CFA，2011年起从事研究工作，厦门大学经济学硕士，重点覆盖社会服务/K12/学前教育领域研究。

证券投资咨询执业资格证书编码：S0980513100003

姜甜：社会服务业分析师，2018年起从事研究工作，清华大学金融硕士，西南财经大学经济学学士，重点覆盖职教/人力资源/旅游领域研究。

证券投资咨询执业资格证书编码：S0980520080005

张鲁：社会服务业研究助理，2019年起从事研究工作，中国人民大学硕士，对外经济贸易大学学士，重点覆盖餐饮、K12领域。

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